数据统计显示，15家白酒上市公司上半年业绩整体“沦陷”，包括贵州茅台、宜宾五粮液在内所有的白酒上市公司上半年净利润均呈现负增长。15家白酒上市公司中报净利润整体下滑，折射了当前白酒行业的现状，持续萎缩低迷。这给传统白酒经销商带来了较大的不利影响，有的还在煎熬等待，有的出现严重亏损，有的难以为继被迫转型。
早在今年第一季度，五粮液最大经销商——银基集团再次交出一份巨亏年报，截至2014年3月31日的财年，银基集团年度亏损7.88亿港元，该公司去年已深陷亏损，2013财年亏损11.34亿港元。对此，银基集团解释称，受到中国经济增速放缓、政府多项厉行节俭政策的持续影响，高端白酒板块继续调整。同时，由于经销渠道库存高起问题，使得高端白酒的终端零售价格显著下滑，作为产品种类较为集中于高端板块的白酒经销公司，这给银基集团的营运表现带来较大不利影响。行业环境与政策是亏损主因，而这也暴露出了银基集团产品管理的弊端。9月份中秋节临近，北京众多专卖店和烟酒店的老板们却没能感受到往日节日的热烈气氛。很多专卖店的客流门可罗雀，不到下午六点，就早早关门。很多经销商手里的高端白酒存货还没卖出去，现在价格缩水过半，按这种价格卖出去，都埋怨要赔死了。据经销商介绍，飞天茅台、五粮液等众多高端产品从去年至今，节日期间一直没涨过价。按照800多元的进价计算，每瓶酒的利润仅约为50元。很多小代理商连房租都挣不回来，支撑不下去了。
然而从市场现状中可以看出，大小经销商都措手不及，日子不好过，这也客观地揭露了他们在产品体系管理方面的不足。尽管在这种极为不景气的环境下，还是有很多传统白酒经销商在坚持，改变不了现状，他们选择从改变自身入手。产品是经销商的生存基本，系统合理的产品管理，能够帮助经销商获得利润与发展保障。面对当前恶劣的酒业环境，武汉白酒经销商郑老板为了渡过难关，从年初就开始梳理产品体系，强化产品的管理，实现严格的管理机制。“白酒卖不出去，消费者热度不高，但需求还有的。经过这一系列的谨慎措施，我实现了产品、市场、受众等各方面的层次化，我的销售手段也针对化，这就有效带动了产品的流动。”郑老板如是说。在这次市场走访中，笔者与郑老板进行了深度的探讨，总结出来白酒经销商产品管理机制——5M法测，从以下五个方面入手对产品体系进行高效、全面、综合的管理。
一、产品甄选机制，如何正确有效引进。
对经销商而言，销售的好与坏，决定因素还是要看你选择代理什么产品。当前的白酒行业，处在高度同质化时代，产品、包装、概念等都高度趋同，但其中也不乏一些创新产品。选择代理什么样的产品，要从自身实际出发，结合当地市场情况，挑选适当的产品，必须切记以下两点。
不可人云亦云，不可随波逐流。在白酒产品中，一定不能轻易接受业务员或是他人的推荐，更不可看到市场好就找什么产品。需要什么样的产品，消费者会告诉你一切，你必须冷静的观察市场与受众需求，从而做出合理的引进决策。
不可逆市而为，不可追逐热门。2013年白酒行业刮起了两股风浪，一是“亲民”，众酒企瞄准大众市场，发力中低端产品;二是“小酒”，行业内小酒产品疯狂涌现。然而放眼当前的市场，小酒似乎只是昙花一现，而亲民路线却是当前主流。郑老板看到民酒回归趋势，同时地产就备受欢迎，他就全力推中端鄂酒，结果赢得了市场。
二、产品库存机制，如何建立良性周转。
1.5倍安全库存法则，是营销界通用的库存管理方法。然而对于当前的白酒行业，完全可以不用考虑缺货、断货而带来的损失，核心需要关注的是避免压货。把产品放在自己的仓库里是最大的风险，更是当前白酒经销商最大的灾难。酒企严重产能过剩，产品库存积压量很大，都在通过各种手段、政策诱惑给经销商压货。这时经销商就需要保持警惕，应对企业压货，保证良性库存和产品周转。笔者建议，在白酒寒冬期，经销商最好能够实现零库存，产品直接过渡到消费者手里。
但对于一些量走得快的产品，经销可以保证最高不超过1倍库存，维持产品销售的正常需求即可。针对大批量的团购订单，完全可以从下游渠道仓库或酒企区域仓库提货，特殊时期特殊对待。而存货周转，就需要经销商定期整理数据，安排人员到终端巡防，及时获取下游渠道的销售情况，先进先出是基本原则。郑老板在区域市场内，施行库存统一管理，合理安排，实行预订策略，有效控制了自身及下游渠道的库存，拉动了产品周转。
三、产品定位机制，如何对接市场需求。
白酒产品是需要卖给消费者，这里的定位，主要是指两个方面，一是产品功能，二是产品价格。白酒产品众多，高、中、低三个层次的产品功能都不一样，如中高端偏向送礼和请客，而中低端则偏向聚饮，还有的就是宴席用酒，如结婚、寿辰等。在产品价格方面，中高端价位适用于城市市场，而中低端价格则适用于县乡级市场。那么，根据这两方面的产品定位，将市场和受众区隔化，同时根据市场情况，对自身产品进行分类哪些是利润产品，哪些是走量产品，哪些是团购产品。通过这种结构化的建设，从而改善产品体系组合，带动整个产品群的合理销售。郑老板就借此进行产品结构分类，将中高端产品主要推向市区，而将中低端产品推向县乡市场，喜庆用酒主攻宴席订购。
消费者是有选择意识的，因此产品定位还包括精准的传播推广，适当的促销活动。受众在购买产品时，会关注品牌、产品、产地、品质。因此在销售淡季可以借助适当促销拉动中低端产品销售，在销售旺季，就使用强力促销主推中高端产品。而至于大范围的广告支持，就需要经销商及时跟厂家交流与沟通，便于改进或调整运作策略。
四、产品分销机制，如何管控深度渠道。
产品体系管理不仅在于经销商自身，对下游分销渠道的管理也是重要的过程。从前大商一级一级代理下去的模式，有高利润支撑，而现在利润空间缩小，大商又积压了不少存货，积极性降低。很多下游分销商都放弃白酒代理，转作其他产品代理。而且目前很多上市公司为了巩固业绩，都采用降低门槛策略，将渠道触角伸向了县乡层次，笼络小商。如茅台酒，截至今年8月底，来自全国各地的79家县级经销商与茅台签署了在县级市场开设专卖店的协议。这对经销商来说，是一个分销渠道网络管理的挑战，也是自我生存的挑战。
怎么去巩固维系好经销商整体分销渠道，更好的把控深度销售?这就需要经销商为分销商、零售商考虑问题，去帮助下游渠道商解决实际问题。比如产品陈列与生动化，促销设计及其执行效果，终端客情关系打造等等，全面落实产品动销工作，经销商进行检核和总结。
当前白酒电商火热，一、二线酒企纷纷加入，这也为经销商带来了机遇，行业内也在讨论经销商做电商的可行性。但对于经销商而言，电商渠道能不能做，值不值得开发，是开店，还是建平台。从未来发展趋势来说，可以先从开微店或寻求电商合作尝试开始，未来再向经销商专属平台发展。
五、产品考核机制，如何合理淘汰保留。
经销商代理白酒产品，一般都是代理很多不同系列规格的产品。但在这些产品中，20%决定了80%的利润，而剩下80%的产品往往只能带来20%的利润。因此，经销商代理的产品必须要有一个合理的考核机制，形成良性的市场淘汰体系。经销商要制定考核周期和考核条件，比如每季度、半年、三季度或年度按照产品的销量或是利润进行产品梳理，符合标准的产品保留下来，不符合标准的产品则进行淘汰并替换。
同时针对保留下来的产品，必须资源最优化分配，重点主销产品集中优势资源全力推广，需要厂家支持的产品，必须快速反应，及时申请，抓住市场时机。倘若是引入的新品，那就必须考虑下游分销商的利润;同时还要尽可能的拓宽销售渠道;也要做好销售服务工作。这就需要经销商保持与酒企的沟通，严格估算成本，综合考评产品值不值得做，从而做出决策。
未来白酒行业必定是属于大企业时代，也是属于大经销商时代，但所有人必须经过这轮寒冬洗牌的考验，度过这段艰难期就是新的发展期。当前，经销商首要任务时生存，那就必须保证自身良性运转，其关键就是做好产品体系管理。
