▌3、经销商如何保证基础团队的稳定收入
1)、主导产品或者明星产品做基础收入
每一个经销商都有自己的主导产品和明星产品。以主导产品设计门槛标准来支持基础收入。
设置合理的坎级，主导产品的销量完成一半难度不大。
2)、高利润产品做提成
高利润产品无任务，但提出的设置一定具有吸引力
举例：江苏某公司的郎酒开发产品，告诉员工底价及投入费用投入和单品运营成本，单瓶利润提出6/4开，业务人员6成，如今开发产品在当地市场销售3000万以上。
3)、新产品或者其它产品做投资
三、小团队模式如何增加晋升体系
团队的基层总是抱怨和控诉在我的公司里没有发展的潜力，没有晋升的机会，但是我们经销商规模就这么大，老板是单一的，高层都打拼了这么多年，我们怎么给他们晋升，不能老板给他当吧。
说一组数据吧，世界500强，中国最大的民营企业华为集团老板任正非的公司股权为1.7%;阿里巴巴集团市值2万亿RMB，董事长马云公司股权占比7.74%;微软集团创始人比尔盖茨的公司股权持有不超过20%;但是人们谁说他们不是华为、阿里巴巴、微软集团的老板呢。
▌1、合伙人分红制度满足团队的短期需求
1)、设定一定的门槛，门槛不及过高
比如业务员公司任职满5个月及参加公司的分红
比如中高层公司任职满12个月及参加公司的分红
2)、设置不同的奖励门槛和相互职能匹配的兑付标准
业务人员月度完成多少销量，增加多少分红奖励;或者某个单品(高利润产品)，增加多少分红，业务人员的分红奖励需最短时间内兑付。
中层管理人员季度完成多少销量，增加多少分红奖励，下个季度的第一个月兑付奖励。
高层以半年度为标准，完成多少销量或者某单品完成多少销量，增加分红，但高层的兑付要相对滞后，如自然年，6月、12月半年度结束后，9月、3月兑付分红。
3)、设置奖励的标准要公平公开，门槛要低，参与者要针对所有人;兑付一定要做到，千万不能镜花水月。
▌2、投资人的产业扩容股权制度
1)、设置一定的参与门槛，要比分红制度的门槛相对较高
门槛的标准要适合经销商公司的实际情况
门槛的标准设计至少要让40-50%的员工参与
2)、不要从员工的既得利益中抽取，可以从浮动利益中抽取
不要试图从日常工资或者现金出资的方式，那样只会适得其反
可以从年度任务提成奖励、年度分红中抽出部分
以公司工作年限也可以兑付相关部分投资金额
标准根据经销商的实际情况设定
3)、产业的选择一定要公开，要得到投资参与人60%以的同意
以资源的基础上，或者增加高利润产品或者新产品来操作
以资源的基础上，增加相关连的产业来操作，降低资金的风险;如高利润快消品，大商整合资源下的酒店、服务消费店等等。
4)、产业的发展全程，针对所有投资人要公开，不定期的要给予结果。
做不到最后一点，前面的工作都最好别做，也不要承诺。
