2012年起，白酒行业结束上一轮发展黄金期，进入新一轮深度调整阶段。受上游厂方的战略调整、销售渠道演变和消费者习惯变化等多种因素影响，传统酒业大商的角色似乎显得越来越“尴尬”。例如，
一二线酒企加快推进渠道扁平化，收缩产品线，全力开展大单品战略，启动价格调整;
酒商“新势力”快速抢占社群资源，以华致酒行、酒仙网、1919等为代表的垂直酒类超级酒商，凭借专业、网络、资本的优势，加大对线下连锁渠道的布局;
阿里、京东等业外巨头，则借助互联网和资本优势，加速酒业新零售渠道布局，抖音、直播带货、小红书等内容电商的崛起迅速创新销售通路。
消费结构升级，市场流量产品持续涨价，挤压渠道利润等现象，传统大商所面临的生存空间与市场挑战不同以往。调整、改革、转型，成为传统白酒大商主要讨论的话题。
01、白酒大商的发展与分类
酒商“上位史”可以追溯到1992年名酒价格放开，白酒行业迈向完全市场化进程的时期。
在发展初期，酒商中的大多数人都是从体制转制而来，比较典型的就是各地的糖酒公司、酒类商贸公司。他们在推动行业的市场化进程中有较大的贡献，是白酒市场经济的开拓者和主要参与者，并获得了巨大的财富积累，构建起广泛的营销网络。
但在近30年的发展过程中，行业几经调整，逐渐有一批新时期的大商涌现出来。根据大商成长起来的推动要素不同，笔者对现有的大商群体进行以下分类。
1、渠道大商
渠道大商是最早的大商形式，多为国营企业改制或体制内人员下海逐步积累而成，其多分布在局部市场(某县或地级市)，掌控区域内传统四大渠道，组织完善且较为灵活，依托早期某些畅销品牌或大单品，逐步发展成为当地销售通路掌控者。
2、名酒大商
名酒大商是现在茅台、五粮液等头部品牌的配额拥有者，随着品牌市场份额的逐步增长和价值的提升，成为区域内名酒资源的掌控者。名酒大商多为历史的产物，少部分在上个“酒业黄金十年”完成了从“民酒大商”向名酒大商的升级进化。
3、连锁型大商
连锁型大商在全国范围内开展连锁终端模式经营，依托模式和资本进行快速扩张，自建销售通路的同时发展加盟业务;
4、互联网大商
互联网大商依托于近几年的互联网发展和消费者消费习惯改变，利用互联网优势，迅速打破渠道边界，突破区域限制。
02、市场演变，行业发展，传统大商优势逐渐被替代
渠道大商和名酒大商这两类，是我们探讨的重点，即“传统白酒大商”。
从1992年到2012年的20余年里，白酒渠道从从国有过渡到民营，酒商最先对接市场，积累了优于酒厂的市场运作，也形成了颇具特色的OEM品牌运营模式。在这期间，这两类大商获得了巨大的财富积累和营销网络构建。
在名酒品牌次序变化的过程中，渠道酒商发挥了极其重要的作用。酒商们一直活跃在酒业舞台上，甚至在一段时间里，诸如“渠道为王”、核心意见领袖公关、后备箱工程、消费者培育等战术，被流通行业一度奉为制胜法宝。
这支行业的重要力量，在当前的行业背景下，将受到何种挑战?
可以说，白酒行业近三十年的发展里，前二十年是“酒商时代”，厂商关系是上游“只善酿不善营”，依靠渠道经销商开拓市场。所以当时买断品牌盛行，销售量一度占了整个白酒行业的半壁江山。在这一时期，酒商在推动行业的市场化进程中是有较大贡献的，是白酒市场经济的开拓者和主要参与者。
最近十年则是被称为“厂方时代”，市场逐渐向厂商一体化发展。一个突出表现是名酒规模成倍扩大、品牌影响力的大幅度提升和市场掌控力的极大强化，典型代表包括洋河、泸州老窖、郎酒、古井、口子窖等企业，酒厂强化了自身营销能力和销售体系建设，获得了市场营销的主导权，必然带来渠道和销售模式的更迭。
03、传统商家优势不再，转型成为生存必行之路
笔者从自身十余年的白酒行业从业和咨询经验，谈谈传统白酒大商们在渠道优势光环褪却的情况下，受到的冲击和挑战。
一是行业集中度加速提升，名酒渠道下沉，头部企业扩张需要增加代理商数量和密度，极大影响传统大商。
头部企业的扩大与行业占比大幅度提升，虽然比其他消费品行业(如饮料)等晚了整整10多年，但产业向优势企业集中，一直在加速进行中。
10年前，白酒前十大企业(主要是名酒企业)销售行业占比，约为18%;2020年，行业占比已经超过42%，且全部为名酒企业。2020年19家上市白酒企业前10家的利润占去了整个行业的55%以上。而白酒消费端呈现出消费人群变少、消费频次变低、单次消费量变少的消费状态，整体消费量已连续数年出现下滑。
名酒的增长区域性酒企份额的挤压和结构性增长带来的，为了维持其增长，市场必然会进一步下沉，商的数量会进一步增加，传统大商的覆盖范围会进一步受到压缩。
二是从渠道扁平再到直控终端，头部白酒企业“去大商化”越来越坚决。
与名酒规模扩大同行的是名酒渠道扁平化，过去十年，一线名酒企业渠道数量平均增加了4倍，是之前十年的2倍多，名酒销售网络构建工程已经过半，其方向是直控终端，酒商还将持续被扁平。
产业集中带来马太效应，国企的规模扩张，则是马太效应的加速器。国有企业与地方龙头企业，他们既有国有资产保值增值的压力，也有作为地方支柱产业为地方经济做贡献的压力，“双压”导致他们会十分看重规模扩张。在追求规模化的过程中，对渠道的细分、对区域市场更高的占有率和渗透力，就会极大地削弱大商的作用。
三是名酒强化子品牌运作，挤压大商OEM品牌生存基础。
名酒厂自身营销能力提升，加大子品牌运作，与买断形成冲突，名酒厂纷纷调整转变买断政策，加大买断品牌清理，大幅挤压了大商买断产品的市场。与买断盛行的高峰时期2000年初相比，目前行业买断品牌的行业占比已降至20%以下。
与此形成鲜明对比的是，随着买断品牌式微之势愈加显现，名酒子品牌如茅台系列酒、五粮液系列酒等却在近几年中连年大幅增长，名酒子品牌自营产品的增长本身就是对买断品牌的碾压，而且名酒企业资源优势更突出，在产能、品牌、资本和价格等方面比商家更有优势，有更多的资源进行投入。
四是渠道结构发生变化，连锁酒行、核心烟酒店终端、各类电商兴起、社群等受到关注，传统大商优势渐小。
以华致酒行、酒仙网、1919等为代表的垂直酒类超级酒商，凭借专业、网络、资本的优势，加快线上线下渠道的布局;京东、阿里、拼多多等电商平台及抖音、快手等内容平台的崛起，对传统白酒大商多年依存的分销渠道体系构成巨大冲击，不断瓦解大商基础。渠道内部结构的分化重组和竞合提升，大大挤压了大商的生存空间。
五是互联网与大数据技术发展，为深度直分销提供技术支持，直销广泛兴起，进一步压缩大商生存空间。
一方面，互联网的出现改变了信息差和知识差，为以中心城市为核心的深度分销提供了技术上的可能，而上游企业和超级酒商加速与互联网巨头的联姻，加速深度直分销落地并向纵深发展。
另一方面，互联网和大数据技术的发展和应用，深刻改变了品牌传播与推广的方式，特别是新消费代下新媒体的崛起和发展，完全颠覆了过去白酒品牌的传播推广方式，传统大媒体解体后碎片化的市场让推广难度提高，这些方面，传统大商都不具备条件和优势。
六是新组织、新思想的上游及新型大商团队对传统大商团队形成碾压。
传统大商的成功基本上都是第一代酒业人奋斗起来的，现在面临第二代酒业人接班的现状，而第二代接班人大多出现奋斗精神不足、生活方式不同的问题。同时团队老化及以往市场运作的惯性思维限制了大商团队的创新和变革。
酒厂和新型大商团队的建设，多以教育程度较高的年轻人为主，思维更为创新，冲劲更足。新时期的市场运营更注重服务价值，相对比下，传统大商劣势明显。
趋势造就成功，在新的市场环境下，只有方向正确并为之努力才能生存和发展。传统白酒大商要想在行业变革形势下发展，就必须进行转型，而这个过程接近于颠覆，必然有彻骨之痛。
随着资本的进入，白酒销售渠道端必然会进入集中化进程，而零售终端是满足消费者购买的便利性，会长期存在，经销体系未来会出现“大鱼吃小鱼”的现象。(原标题：传统白酒大商的转型之痛)
