2015已经过去20天了，酒商朋友们不妨在嘈杂的应酬之后，静下心来想想“2015年应该如何盈利”。
今天酒说为您送上“加、减、乘、除”的秘诀，全面呈现酒商在2015年的赢利点!
增“加”赢利点
一、新品类，新增长
经销商在面对缩减的市场需求和增加的竞争压力时，单一的产品品类不足以满足渠道的需求，很难维护渠道稳定。要激活渠道活力需要经销商打开思路，将一切有利于对渠道的满足和维护的产品品类纳入自己的产品结构之中，比如葡萄酒、饮料、乳制品、食品、奶粉、食用油等，当然还有2014年人气爆棚的预调酒、保健酒。“存在即合理”，他们之所以火爆，还是因为有需求，借助新品类为载体广聚渠道资源和消费者人脉。
案例：南京的朱总是一款中低端白酒的总代理，进行全渠道运作，他经过测算发现商超渠道的盈利率在其所有渠道中是最高的，于是他更加积极地寻找增强与商超渠道粘性的方法，为此，他代理了一个品牌的奶粉，给各大商超渠道供货，以此来巩固与该渠道的合作关系。
二、扩展销售区域
两年的深度调整导致经销商在其所在的经销区域内已经达到了销售饱和，除了通过增加新品类满足的需求，还可以扩展销售区域，辐射更多的终端网点和消费者。经销商的基础不同，拥有的资源不同，那么进行区域扩展的方式也就不同。笔者调研发现经销商扩展销售区域一般有三种类型：第一，市区经销商向周边县郊市场扩展，主要通过规模较大的二批商进行分销，当然，要是能获得厂家的支持，最好进行直销。如果没有厂家牵头在乡镇市场执行直销模式，那么由经销商主导会出现诸多问题，比如经营成本太高，又比如二批商会制造障碍，因为直销模式会绕过二批商直接与终端发生交易，那么这可能与他们产生竞争，二批商在乡镇的影响力很大，所以他们给予的障碍会给经销商造成较大的损失，如果由厂家主导，则会缓解这些问题。第二，县级经销商进入市区，一般来说，县级经销商如果在当地做的比较好，与厂家的合作也比较愉快，那么就可以申请厂家将市区的代理权也交给他，当然，经销商需要在市区组建一个新的团队。第三，经销商可以与不同区域的经销商结成联盟，在联盟体之间进行分销。
案例：河北保定市区的卢总将2015年公司的战略定为：市区直销+乡镇分销。通过在市区直销保证销售额不下降，即使成本高一点，也要保住市场占有率。同时借助二批商的网络进行分销，逐渐渗入乡镇市场。要让二批商欣然接受，经销商需要“投其所好”。卢总经过调研后发现，乡镇二批商比较喜欢三种产品：第一，市区比较畅销的中低端产品;第二，知名酒厂的开发产品，价格不透明，利润可观;第三，包装精美的葡萄酒礼盒。于是，卢总就通过供给二批商这些产品拉近客情关系，让乡镇二批商成为其分销渠道，从而扩展了销售区域。
三、多个渠道，多个盈利点
有消费者的地方就有渠道，渠道的作用就是将产品传递给消费者，其本质属性还是传递产品的一种路径。随着消费偏好的改变和消费需求的多元化，渠道多元化是不可避免的趋势。但越是多元化，越需要对渠道进行梳理和归类，经销商要明白每一种渠道的特点，依此才能对渠道作出合理的投入与规划。渠道可以划分成销量渠道、推广渠道和形象渠道。销量渠道是以烟酒店、二批商等传统的流通渠道组成，以产品走量为主，营造消费氛围;推广渠道以直接接触终端消费者，进行产品品鉴和传播，比如酒店、团购和宴席，利润空间较高;形象渠道则是不求销量，只为让消费者“混个眼熟”，比如将产品陈列到婚纱影楼等主销场所以外的地方。只有做好渠道搭配，才能实现量利齐升。
案例：安徽蚌埠的钱总坚持全渠道运作，在他看来，产品在一个市场上的销售存在着“越知名越动销，越无声越滞销”的现象。他用做宴席渠道的经验解释了渠道之间的配合会产生巨大的收益。他指出，用一个新产品直接去做宴席市场，成功率非常低，因为宴席市场对酒的要求是“市面上常见”、“人们都知道”、“价格合理”，新产品无法满足人们的要求，那么推广起来就非常费力。如果将流通渠道和宴席渠道配合起来，通过在流通渠道的铺货和促销进行消费氛围的营造，当产品在消费者中拥有一定的知名度和认可度后再去开辟宴席市场，难度就会大大降低。而且宴席渠道是产品传播极为有效的途径，且能进一步推动产品消费者中的美誉度。
四、增加经营业态
经销商属于批发商，产品都是一车一车往外送的，除了团购单位，几乎不直接面对零售消费者。其实，经销商可以开一个烟酒店来分摊成本，提高利润率。首先，当前开一家烟酒店的成本其实并不高，收拾好房屋和门牌之后，自然会有业务找门来铺货，而且很多货都是卖完再结账，不用占用太多资金。此外，还会有很多业务给烟酒店做货架、做陈列，节省了烟酒店的成本。其次，经销商零售自己的代理产品，其利润空间是很大的。再次，经销商开个烟酒店还可以随时掌握竞品在市场上动作。最后，经销商可以通过烟酒店进行消费者数据收集，并与消费者进行互动，挖掘和培养代理品牌的忠实消费者。可见，经销商开烟酒店的优势和收益还是很大的。但值得注意的是，烟酒店的选址要谨慎，客流量大才能带来高成交率，一般社区附近、中档餐饮店附近的位置比较理想。
案例：河南南阳高总的商贸公司在一个新修建的社区附近，楼上是办公室，留下是仓库。随着社区入驻居民的增加，周围饭店的数量也在增加，经常有人推门进来买酒。高总经过调研后了解，公司附近有着稳定的消费客源，于是，高总干脆将一楼改成了烟酒店，在代理的多个品牌的基础上又丰富了市面上热销的产品，一年下来，增加了二十几万的收入。
“减”少经营成本
节流就是缩减经营成本，笔者总结大致有这么几类：
一、精简代理品牌
酒商朋友们不妨静下心来算一算代理一个品牌需要占用您多少资金?畅销的产品资金周转快还好一点，一些非畅销产品占压着货款，还占用着仓库，这资金利息、仓库租金都是成本!该精简的就是得精简，哪怕清理了库存腾出资金追加到畅销产品中，最起码也能保证不亏损。此外，“挤压式”增长是酒业的常态，在同一个市场上，相同价位的产品1~2个就够了，否则会造成“内讧”，既不利于核心品牌的竞争力，也不利于业务团队之间的凝聚。
案例：山东莱州的张总代理了地产酒、泸州老窖系列、郎酒系列等多个品牌。随着行业进入调整期，他渐渐感受到了品牌之间的冲突以及产品不动销给公司带来的负担，他认为到了必须砍掉一些品牌的时候了。张总最终保留了两个品牌的代理权，终结了与其他五个厂家的合作。之后，张总开始解决库存问题，同时对保留品牌进行规划。对于库存，张总表示“既然要甩库存，那就不要在奢望赚钱。处理库存我采用两种方式，如果库存比较大，那就根据分销商接受的价格二次定价，将库存分销下去。如果库存不大，可以将这些库存产品当成促销品辅助主销产品的销售。”对保留品牌的规划，张总采用了品牌事业部制度，就是将原有的业务团队重新编制，为每个品牌配备一支独立的业务团队，从而充分挖掘每一个品牌的潜在市场，最终获得销量，实现盈利。
二、简化对业务员的考核标准
做销售，状态、气势、心里暗示很重要，一个业务员喜气洋洋地去见客户，跟他愁眉苦脸地去，会有完全不同的两个效果。业务员的情绪事关销售业绩，所以经销商老板们要特别重视。其实，让业务员“喜气洋洋”最有效的办法就是让每月都能达到预期收入，所以，经销商越是在酒市困难的时候，越要简化对业务员的考核标准。“出货”和“客户拜访量”是考核业务员最重要的两个指标，只要业务员的出货量和客户拜访量都能合格，那么老板就要吝啬给予奖金，将公司80%的奖金奖励给20%的人，才能起到更好的激励效果。
三、管理二批商
“送货不要钱，还要给别人搬到指定地方”;“逢年过节、二批商红白事随叫随到”;“最难受的是二批商窜窜货，不仅影响收益，还扰乱自己辛辛苦苦做的市场”……与信誉不好的二批商合作无疑给经销商的物质和心理上增加了成本。所以，学会管理二批商，能让公司节流不少。不同的二批商老板需要不同的管理方法，有的人吃软，有的人吃硬，但经销商要想让二批商“服服帖帖”，关键在于如何让其赚钱。两个方法：第一，二批商多是喜欢赚快钱，长期寻找一些小众产品，赚取高利润，经销商不妨供应一些与自己代理产品价位不冲突的小众产品，强化合作。第二，对于一些经营规范、渠道健全的二批商，经销商可以与他们建立经营联盟，联合开发一款高利润产品，巩固与分销商的关系。总之，要有意识主动向二批商展示自己的人脉与资源，让他们觉得跟着自己能赚钱。
整合资源，“乘”出效益
一、重视相关多元化
经历了2013年调整，2014年的深度调整，2015年依然留在行业中的经销商，是对这个行业充满感情，充满信心的。酒是他们生活和工作重要的一部分，他们中的很多人选择以酒为主业进行相关多元化发展。
案例：江苏南通的吴总经营着两个名酒专卖店，其中一个专卖店中设有一个小型会所，生意一直非常红火。限制“三公”消费之后，名酒的消费需求明显减少，吴总的生意也明显受到影响。对此，吴总也在积极寻找应对之策，他的调整思路便是相关多元化发展。他将两个名酒专卖店中位于商业区中那个店扩大营业面积，并引入各地的特产，将其打造成一个集名酒和特产于一体的礼品城。而将另一个区位优势不明显却设有小型会所的名酒专卖店打造成一个专业的私人会所。礼品城和私人会所，听起来没有什么关系的两个业态，在吴总看来却有着十分紧密的联系，这是建立在名酒基础上的相关多元化发展策略。吴总说，礼品城和私人会所都是名酒消费的主要场合，而且这两种业态具有高度一致的目标消费者人群，二者可以资源共享，互相推动。
二、玩转“置换”，积极推进跨界合作
找到有需求的消费者，酒就不再难买。酒商要想实现销售收入和利润的提升，就得积极扩大客户群，于是，“跨界合作”成为酒商快速扩大客户群体的有效办法。酒店、银行、汽车销售4S店、加油站、商会等与酒有着相同消费群体的单位都是酒商可以跨界合作的对象。酒商推进“跨界合作”需要应用“置换”的思想，举个例子，酒商可以拿酒与汽车销售4S店置换车(根据情况谈判，或全部支付酒，或一部分酒一部分现金)，然后用汽车作为酒商促销的产品，激励客户多买酒。如此一来，实现了“促销”、“4S店成为酒商客户”、“酒水品牌得到宣传”以及“节省成本”等多个方面的收益，最终提升了品牌影响力，提升了酒商的盈利率。
提升人均贡献率，“除”去繁杂
顾名思义，人均贡献率就是团队中每一个员工为公司贡献的销售收入。自从进入行业调整期以来，销售收入的减少让很多经销商有精简人员，压缩开支的想法。经销商“盈利”目标的践行者就是他的团队，在团队管理的问题上，不能断言是人数越多越好，还是越少越好，因为团队的容量有一个最佳状态，这个最佳人数的数量受到团队内人员的性格，他们之间的配合以及诸多外部因素的影响，所以笔者建议经销商对于团队的管理不要纠结于团队规模和员工数量，而应该将“人均贡献率”纳入考量范围，以此作为衡量团队效率的重要因素。
案例：郑州的韩总采用了一种新的团队管理方式，打破了原来业务员独立跑市场，各自负责一个区域的模式，而是将员工进行分组，将团队中12名员工分成三个小组，每组四人，同时把经营的市场范围也相应地划分为三个区域，每个小组中的四个人员共同负责这个区域，三个月的时间进行考核，人均贡献率最低的小组中的四个成员面临被开除的危险，然后结合员工个人业绩进行评估，最终淘汰一名员工。这种分组竞争制度一方面调动的是一个小组的积极性，4个人朝着同一个方向努要比一个人努力的效率更高，效果更好。另一方面，这个方法将“人均贡献率”纳入了考核范围，是一种科学合理的考核依据。
