一、产品管理
(一)从根本上来看，烟酒店只倾向于两类极端的产品：成熟产品、利润空间极大的产品。
烟酒店需要成熟产品来获得稳定的客源，无需推荐。更可以获得明显的“价格比较”条件。但是烟酒店憎恨成熟产品的低利润。所以，厂家必须需要投入稳定的、巨大的陈列费等来弥补烟酒店利润;
对于非成熟产品必须确保巨大利润空间，才能够确保从林林总总的产品突出，成为烟酒店第一推荐。这类产品最好要有“品牌知名度”，但是没有“产品知名度”，才能方便店主推荐，而又可以维持高零售价格;
对于那些既不是成熟产品、又没有巨大零售利润的产品在烟酒店的地位很尴尬——消费者不主动买，店主又不会积极推。这类产品很难在烟酒店获取规模销量和可预期的盈利!所以，烟酒店的产品投放必须遵循高于竞争对手利润空间的价格体系准则。
(二)单打独斗已经不能满足烟酒店操作需要，合理的产品组合是烟酒店渠道突破的核心。
战略组合进店：组合进店实现宽价位占有，满足消费者多样需求;单一的产品进店，很难在烟酒店实现后续的核心资源投放效果，也会阻碍店主对不同客户的主推意愿。合理的产品组合能有效解决上述问题;
战术单品突破：宽价位的产品组合进店是烟酒店渠道操作的核心突破点，但任何品牌都很难实现多个产品同时卖好的目标。只有通过对核心价格带的定位，正确确立拳头产品，通过产品组合内拳头产品的促销资源倾斜，实现单品突破;才能最终实现烟酒店渠道突破;
单一的产品进店，无论是促销、还是陈列、乃至消费者选择面都会受到影响。组合产品进店解决了这系列问题。单品突破可以实现点带面的销售氛围效果，往往一支产品畅销，会伴随组合内的多支产品同时被带动销售。也就是在产品接近成熟期时，那些有“品牌知名度”没有“产品知名度”的产品会迅速成为被店主主推的产品。产品组合进店既提前进行产品培育。
(三)烟酒店操作可供选择的三种产品组合模式
第一种模式：公关(和酒店)培育高价位战略产品+烟酒店中当、中低档价位战术产品群。
在这种模式适宜全国布局、区域外拓性的品牌，如洋河，主要用公关团购和酒店渠道培育战略产品，并建立品牌影响力，用中档、或中低档产品烘托终端氛围。用多支高利润的中档、中低价位战术产品丰富陈列，获取店主对散客的主推，形成销量汇集;
第二种模式：既有成熟的战略产品+高品牌知名度下的烟酒店中档、中低档价位战术产品群;
这种模式适宜全国性名酒品牌，如郎酒。同样是依靠用多支高利润中、中低价位战术产品丰富陈列，获取店主对散客的主推，形成销量汇集;
第三种模式：公关(或酒店)培育+烟酒店宽价位覆盖的多支系战略产品。
这种模式适宜本地地方名酒品牌。厂家用本地品牌的单品销量优势、全价位的销售规模、一体化操作的费用分摊获取竞争优势，同时培育多支系列化战略产品。
2、价格管理
(一)从渠道特点来看，烟酒店类似于小二批，烟酒店具有天然的降价驱动，除非厂商具有特别的举措。
由于进货来源杂，所以价格的源头混乱，让价格武器的使用具备先天的条件。由于缺乏有壁垒的竞争工具，所以，价格竞争是烟酒店的根本竞争手段。即使是烟酒店的团购业务，也需要靠较低的价格、成熟的产品才可以长期维护，而且受到厂商直销团购的竞争挑战，而变得极为脆弱。
(二)烟酒店产品价格体系设置原则
原则一：省外应高于省内市场价位，走高打低，给前期产品导入期强力渠道促销所造成的价格回落预留出足够的空间。省内外的差价在10%左右为宜;
原则二：兼顾经销商、分销商、名烟名酒点的利润率，合理分布各渠道成员的利润空间，特别对于中间环节，要严格控制利润空间，随着销量的变化进行调整;
原则三：酒店、商超、名烟酒店、团购的价格要有一定的级差;
原则四：价格体系应较为刚性，不宜频繁调整，可以通过与促销活动的有机结合，发挥其弹性作用;
原则五：为稳定价格体系，利用运输补贴;固定的月度、季度、年度返利;模糊返利;促销政策等手段始终把握价格体系的控制权。
(三)烟酒店的两大类型产品的价格设置及控制要点
对于成熟型产品：一是依靠公关或酒店培育，延续产品生命力，树立形象价格标示;二是通过控制铺货面，有效控制价格下滑;三是多用陈列奖励、模糊返利、人员工资支持等固定投入来维护店方稳定的利润;四是通过指定零售价格标示牌保证刚性价格措施执行，违规者严惩。
对于利润型产品：一是通过设置极高的单瓶零售利润，刺激店方主推积极性，一般遵循1.5倍法则;二是适度控制陈列奖励等固定投入，驱动店方积极推荐，谋求动销来获取利润;三是利用适度频繁的促销活动保证核心店主的高利润要求;四是用高价位战略产品或者既有的强大品牌力为利润型、格斗性产品提供品牌力支撑。
(四)烟酒店价格管理措施
措施一：刚性价格管理
在现实商业中：一个店若降价，另外的店也一定很快知道，这样，另外的店也一定会跟着降价，靠在短暂的杀价，不会持久的拴住顾客。所以，指望靠杀价来维护顾客关系，从长远来看，是不合算的，也是不成立的。还没有见到一家真正长久成功的烟酒店是靠低价成功的。因为杀价是最没有技术含量的方式，也是最不牢靠的，长远来看，伤害了利润，自己也没得利。所以，对于价格管理必须采取刚性价格管理，刚性价格需要刚性的制度管理做后盾。对不能保证刚性价格管理，恶意降价销售的烟酒店实行停止供货，取消合作资格的刚性管理办法。
措施二：核心烟酒店形成价格联盟
核心烟酒店与厂家一起，形成价格联盟，收取部分保证金，破坏价格体系的可以扣除保证金，或者根据情况对年终返利进行适度惩罚。这样既能形成核心烟酒店高利润保障，又能避免避免其乱价销售的制约，同时也保障了核心烟酒店对一般烟酒店的竞争优势，大大驱动核心烟酒店的销售积极性。
3、分级管理
根据烟酒店的核心位置(餐饮街区名烟酒店、烟酒批发中心、商业区)、主销价位(如中档和中高档80-500元)、企业经营信誉好、销售动力强劲等一般将名烟酒店分成三个合作层次，通过分级管理策略来实现烟酒店利益分配与合作管理。
(一)烟酒店的三级合作层次标准
(二)烟酒店的三级利益分配办法
第一层陈列合作的关键点
一是：选择核心名烟酒店开展长期陈列，甚至买断专架陈列，保证企业的品牌阵地;二是：将价格标签有效标示并按照终端陈列集中化、顺序化和最大化的方式要求各区域的业务人员形成终端拜访的基本要求;三是：定期给与压货奖励活动，保证终端陈列的产品之源，尽可能形成规范的堆头展示;四是：只享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持和享受月度返利支持。
第二层次传播合作的关键点
一是：与终端制作公司长期合作，长期维护并发现终端陈列面，及时制作并予以展示;二是将奖励费用与陈列费用捆绑每月给与兑现，保证终端老板的终端维护积极性;三是：传播可以根据当地名烟酒店特点进行创新，保证基本的主画面风格后，进行各个规格的传播，见缝插针;四是：除享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持外，还可以根据公司要求享受陈列及广宣的对等投入支持，同时享受月度返利+季度返利支持。
第三层次合作：深度合作内容
一是：在前两层次合作基础上进行团购合作，以支持的方式实现名烟酒店终端人麦资源的利用和网络的利用;二是：以渠道返利的形式实现合作终端利润的补充，并减少对价格体系的影响;三是：专用的门头标志制作使用，实现品牌的专卖店化，达到核心带动作用;四是：除享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持外，若与公司签订战略联营体并承诺完成一定销量可享受个性化支持，例如前期促销员支持、店招支持、团购费用支持、店面专场费用支持以及其他个性化的费用支持等，同时享受月度返利+季度返利支持+年度任务完成奖励。
(三)在三级利润分配过程中厂家和终端的责任划分
厂方责任：采取办事处主导模式，将合作终端作为战略客户对待，给与按照批发商的政策进行产品的定期月度和季度返利，并监督其价格体系;对分级客户进行分级费用支持，联营体战略客户优先作为名烟酒店团购化支持对象;支持分级终端开展每月一次的客情维护用酒支持，采用新产品等厂方阶段性主推的产品进行投放;同时厂方负责招聘促销员，用于终端支持(核心联营体每店1人)。
终端的责任：企业产品的陈列符合第一层合作标准，享受第一层标准待遇;第二层合作标准是终端品牌形象传播，必须按相关要求配合企业工作否则取消资格;享受第三层合作，签订联营体战略合作协议的必须帮助拓展团购渠道，完成协议销量。终端要与办事处和经销商合作开展团购公关品鉴等活动，具体按照各个阶段的方案执行，给与企业专场促销权，并配合专场促销的系列执行;严格执行厂方规定的价格体系范围内浮动，不得窜货。
(四)对联营体烟酒店实行动态管理
厂家建立联营体终端资料库，每个月对联营体终端进行销售量统计，制定每个月每个联营体终端(包括连锁化联营体)的销售指标，并进行奖励措施;定期检查，淘汰不合格的联营体，纳入新成员。
对于联营体的评估标准就是出货量、连续三个月的指标完成情况、终端生动化陈列传播是否符合要求，对于销量表现较好的终端谈判纳入联营体体系进行管理。
对于签订年度战略联营体的客户在实施动态管理时，如果客户连续3个月未能完成指标，将被停止合作，停止送货和相关奖励发放。若能在季度或年度内完成总指标，协议期内可以继续享受协议内相关奖励，停发部分可以补发。
总之，三级利润分配管理制度可以有效筛选优质终端并高效调动优质终端对企业品牌、产品的关注度和主推积极性。在区域市场推广名烟酒店联营体合作制度，获取终端的广泛客户和人脉资源，可以快速实现市场推广并提高企业资源投放效率。
