不少经销商都会遇到这样的一个问题：业务员在公司工作时间长了，熟悉了自己的工作环境和业务技能，尤其是拥有自己的客户资源后，会在确保自己能完成工作的前提下产生一些偷懒的行为。比如对客户进行“抓大放小”：对能产生大订单的二批商或终端能保证积极的客情维护，对小客户则会采取几乎无视的态度。
厦门贤诚贸易有限公司总经理赖永明就遇到了这样的问题。他采用了什么样的方法解决呢?
业务员开发网点，理货员服务终端
“我对产品的铺市率和终端客情有着很高的要求。我一直强调的是，产品必须要让消费者能够看到买到。”赖永明如是说。在贤诚贸易，不同的产品有不同的业务团队负责。
针对公司最畅销也是最大利润来源的产品A系列，赖永明将厦门市(岛内)分为六个区，分别由六个业务员负责开发网点、客情维护和跟单。作为一个勤快的老板，赖永明并不是只负责公司决策，他一直坚持自己不定期到市场上走一走，和终端客户沟通。
随着产品A系列在市场上的不断成熟，不少终端客户都给他反映说：“你们业务员很久都不过来走访，有缺货他也不知道。”有的老板还会开玩笑对他说：“是不是觉得我们卖得少，看不上我们啊。”
赖永明并没有把这些“玩笑”等闲视之，他很快意识到这是因为自己手下业务员在工作年限长后，自然而然选择了一种“更为轻松的方式工作”。
对这样一种状态，赖永明认为很难从业务员本身进行改善，这些业务员经验和客户资源都较为丰富，不可能让他们离职，而在业务员能满足业务量要求的前提下，也很难阻止其惰性。
最终，赖永明决定将这些业务员的工作重心直接放到新网点的开拓和一些必要的客情维护上。而他们可能遗漏的对每个终端的服务工作，则新配备理货员来完成。
据赖永明介绍，现在每个区都有一个业务员和一个理货员，理货员是没有业绩考核指标的，他们的工作包括做好每个终端处的产品陈列、确认产品的价格标签是否到位，在产品断货、缺货时及时反馈给业务员。
业务员搭配理货员的模式从2014年开始施行，取得了不错的成效。“它使我们不会对终端网点的服务工作缺失，长远来看能有效避免市场萎缩。这对于一个发展已相当成熟的品相而言尤为重要。”
及时处理二者之间的摩擦
这一模式在施行之初也曾遭到许多客户的不理解，“他们会觉得很奇怪，你们公司怎么会有两个人来。但时间一长，客户就会习惯，这个问题也就不复存在。”赖永明说。更难以解决的问题在于业务员和理货员之前可能会产生的一些矛盾或摩擦。
按照公司规定，业务员对理货员发现的问题必须及时进行解决。赖永明举例说：“理货员按路线在跑，他反馈出一些问题给业务员。有时候业务员会觉得这些都是无关痛痒的鸡毛蒜皮小问题，但他又必须去解决，就会产生抵触情绪。而理货员则会觉得，我认真工作发现的问题你为何不去解决?这样就会产生矛盾。”这时候，赖永明只有进行调和。不过，随着彼此合作时间的增长，双方对什么问题是需要解决的“度”也会有一个公允的判断标准。
“有时也会出现这样的情况，如终端断货，确实是业务员需要解决的，但又可能是在他能解决的范围之外，如终端老板认为这一品相不好卖，不愿意再进，但理货员却会一次又一次把‘这里以前卖某个产品现在没卖了’报上来。往往这种情况矛盾最大，也最难调和。但我认为，不管怎么说，促使业务员至少去终端沟通一次，也是利大于弊的。”
