市场竞争日益加剧，整个快消行业进入真正的薄利年代，但是下游的配送、人员、仓储等各项开支却年年增长，现在的经销商日子也越发难过。
食品行业其实更是如此，食品消费形势剧变，随之而来的渠道变革、市场调整不断深化，经销商也遇到了前所未有的挑战。
然而，处于每天繁杂的工作，经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总，并给出了一些经营建议，希望对各位经销商的经营指导有所帮助。
一、经营方向
做渠道专家?还是做产品专家?
这涉及到一个定位。经销商如何充分挖掘自己资源优势，将其转化成竞争优势。每个经销商都承受市场的挤压，同行的竞争，与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商手上有多少张牌，能够让你取得最终的胜利，这就要求经销商必须在行业中建立起自己的核心优势。
经销商要取得行业内的优势，一般而言有2种方式：一是成为某一品项的产品专家，专业户，比如我们平时在市场上常常见到的：名酒经销商、牛奶大王，饮料大王等等。这种经营模式被很多经销商所推崇。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道，把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。
这两种模式各有利弊。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才，加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。四能不断围绕此渠道深耕细作，扩大品类。
渠道专家的弊端为：一、因渠道单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权，往往是某个产品某个渠道的代理商。二、容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。专做某一品类，就便于更好地协调与终端的关系，成为终端的强势供应商。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式，更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势，更容易拿到大牌产品的代理权。
不过弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害，抗风险能力差，塑化剂危机等等，都会给酒商带来影响;二难以取得厂家的大力支持，同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌，厂方对这类经销商利用大于重用。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽而在于精。专耕于某一品类的某一渠道，更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、利润分析
如何实现利润最大化?
经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低，经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配销量大的产品，往往利润低资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象，对一些销量很小，利润不高并且没有前途的产品坚决予以淘汰。
经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的经营方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。
三、人员管理
如何建立有效的绩效考核机制?
经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式，这种模式比较简单、粗放，在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。二是产品什么好销业务人员就销售什么，不利于新品的推广。三能力较强的业务人员，离职后单干，反而变成了竞争对手。
应该说：大部分经销商能够提供的工资比较有限，难以招聘到优秀的人才，而手下用的业务人员大多是一手培养出来的，做得时间长的老业务员都掌握着公司重要的客户资源，一旦流失对经销商有很大的影响，在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，就特别重要。
经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?
一是依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。
二是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，每个人负责工作的一个部分，分设专职收款员、网络拓展专员，市场维护人员等等，业务人员相互支撑，相互协助，发挥各自的特长，以提高工作效率，同时降低对单个成员的依赖性。
三、提成标准要按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定。
四、制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
五、定期的例会制度和培训制度，保证全员的共同成长、发展。
六、让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归属感。
四、管理架构
转变家族型管理，建立完善的公司制度。
第一代经销商大多起源于家族型、夫妻店的模式。男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累，但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度形同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制，公司内部员工之间形成两大部落：一是与老板有亲属关系的特殊阶层;二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争，公司起步时，尚能同心协力，规模大了，亲属间难免会为利益而发生矛盾。
要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式，向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?一 让一些元老级的员工退休，这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老，这类人已成为公司发展的障碍，留在公司利小弊大，还不如花钱买个清静。二 股权集中，如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来，公司股权需高度型集中，掌握话语权，才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家，或者自己退居二线，公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才，在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
五、客户网络管理
建立起自己的分销渠道。
经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处，这种方式当然是比较快捷，掌握力也强，但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱，经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?
一是与分销商建立分销合作联，根据年度销售额是多少适当返利。
二是建立退换货制度，对分销商的滞销产品进行调换。
三是定期举办分销商联谊会，沟通情感，增进客情关系。
四加强对分销商的工作指导。
五建立分销商的储备客户，对不合格不忠诚的分销商及时调换、淘汰。
