纵观中国上下五千年历史进程，“分久必合合久必分”即是一种社会现象、也是一种自然规律。白酒的黄金十年一过，行业快速进入调整，但是，我们回望农业社会到工业时代，每个行业的发展均是一个不断细分、精进的过程，而分分合合的结果总会是强者恒强。并且在行业细分的过程中延伸出新的行业，那是因为消费需求在发生变化。尤其表现在快消品行业中，必将形成超级品牌面向全国市场、引导者行业的整体发展和变化，省级品牌分庭抗礼、区域性企业偏居一隅的市场格局。
而行业的调整与回归，实际上是本身就应该是产业发展的必然结果，互联网产业的快速崛起也加速了白酒行业这一格局的到来。行业更高层面的竞争是独占性资源及工业化规模带来的整体性垄断壁垒的竞争。经过更加长期优势线性发展的超级白酒品牌企业无论是在优势产业链及工业化程度下利用普世性产品迅速蚕食全国市场，还是在通过兼并、重组中拥有更多差异化独占性资源的小众型品牌/产品，在未来的发展中依然长期拥有更加巨大的竞争优势。
纵观整体行业，据网络信息，拥有白酒生产许可证的企业达7000余家，规模以上白酒企业1500-2000家。2015年白酒行业TOP10企业总销量115万吨，占整体行业9.5%。单从这个数据来看，白酒行业的整合仍然是一个长期过程，对于我们众多的中小型白酒企业来讲是个利好的消息。然则，随着行业的整体回归，超高端消费被压制，中产阶级的崛起带来中高端产品需求被进一步释放，消费的升级和消费者主权时代的到来，必将加速那些从内来说没有品牌和产品优势、对外来说没有稳固的渠道和销售网络的白酒企业灭亡。
中小型白酒企业如何在夹缝中获得生存和发展的机会，是一个更多白酒产销企业关心的问题。单从销售额角度来说，销售额破亿是一个非常难迈过去的坎。实际上销售额破亿不仅仅是一个营销的问题，更是一个对管理系统的全面升级。简单点可以理解为，一个年销售额5000万的白酒企业，他可以立足家门口市场，通过对一个县区域市场进行精耕实现，这种营业额甚至不需要太多的销售人员，一个强有力的营销总监就能完成。从管理角度来说，这样的一个销售团队，完全可以依靠团队管理者的个人管理能力去实现日常工作推进。然而销售额的持续增长，是需要通过新产品的开发、新销售区域的拓展来完成，无论是从产品品项增加带来的产品管理、还是从销售团队扩张带来的组织管理、区域市场拓展带来的市场管理，均需要企业从一个“人治”转变为制度化的过程。所以，从这个角度来说，标准化、制度化是一个区域性白酒企业走向亿级俱乐部的开始，也是支持企业规模再扩大的基础。区域性白酒企业要想突破亿元大关，必须改变原来的人治习惯，在采购、生产、销售、财务及后勤服务几大块面进行不断完善，并按照现代化企业管理的理念制定对应标准化、制度化流程。企业管理者在变革的过程中转化为“造钟者”和“报时者”的角色。
如果说销售额破亿是一个“人治”走向制度化的过程，那么这种变革实际上最大的改变者，是企业的管理者。一个瓶子能装多少水，取决于瓶子最上面的出水口有多高，企业能走远多远、最终取得多大的销售规模取决于企业的核心领导者的格局和高度。我们见过很多的企业、也拜访过很多的企业家，从与他们的接触中，我们更加深刻的体会这一点，也同样在我们所服务的客户中得到印证。有些白酒企业拥有良好稳定的产品品质、区域市场内品牌美誉度很高，然而被客观的诸如企业体制或主观上管理者实际需求禁锢，销售额始终徘徊不前甚至衰退。所以，变革即是要企业的管理者在经营理念层面做出更大的改变，在客观认知企业发展现状的前提下，整合企业资源，激发企业进一步发展欲望及斗志，并为此调整和完善企业内部管理制度、形成日常作业标准加以引导使之规范化。相比较每一次的调整或者新的制度制定而言，在这个过程中最大的难点在于坚持和推进。
有了改变的决心与觉悟，那么让我们从营销的角度来看下破亿的实施方向：通过对区域市场的深度精耕，培育出相较第二名有较大优势市占率的核心产品，进而依此建立起对区域市场的竞争壁垒，实现对利基市场培育和垄断。我们总结来说是“两大核心”：核心大单品的打造、核心销售区域的培育。1、我们对照全国性白酒企业及省级品牌，不难看出，一个企业的快速崛起，一定是在相对区域内具有某款畅销的大单品，这也是我们提出“核心大单品”的基础和初衷。产品是企业与消费者沟通的直接媒介、更是为消费者提供价值的直接载体。区域型酒企需围绕产品力提升，以培育主导产品为主要方向，完善产品线构架。首先是要致力于大众档位/百元档位主导产品的培育，使之成长成为公司的利基型产品。并通过这两个主力档位产品价格的上下延伸完成产品线布建。
其次，要重视对差异化产品的开发，最大化发挥地缘优势。不论是细分容量或者细分规格的产品、还是具有鲜明地域风格、代表地域文化的产品，都能对企业销售额的提升起到有效补充作用。其三，必须在产品包装上下狠功夫，提升产品力。区域型白酒企业一般在产品包装的设计、新材质的应用上相对保守，相对于一线白酒起来说，产品力差距明显，对产品包装细节的处理依然不够。2、区域型酒企立足本埠市场、具备一线、二线企业所不具备的地缘优势和消费者建设基础。通过样板市场的打造和快速裂变实现对区域市场全面突破起到决定性作用。区域型白酒企业相对来说资源更加有限，在市场的培育阶段，需要将资源聚焦，将大本营市场打造成为样板市场、企业的利基市场。同时通过对样板市场的快速复制来推动企业打破区域限制、扩大销售区域。从另一个角度来说，最好的防御是进攻，销售区域的突破，可以将竞争的战火燃烧在竞品的销售区域，对本品利基市场的销售环境净化、销售秩序稳定起到积极的作用。
企业的发展，是任重而道远的征程。一个真正的、成功的企业家，总是善于自我改革、并持续引领企业走在前进的路上。中小型白酒企业的生存的空间和时间还足够、足够我们去改变自己，带领企业突破亿元大关。
