2014年底，贵州茅台酱香酒营销有限公司成立，不仅仅是茅台成立专门运作系列酒的公司，更是在以前探索的成功经验基础上，在更大范围内对茅台酱香系列酒进行改革，向更为专业化、市场化、品牌化的方向发展。
从2013年开始，贵州茅台酒股份有限公司在区域市场，对酱香系列酒的发展开始了一系列新的探索。首先在山东、河南市场，建设烟酒店和团购系统531工程，汉酱和仁酒找到了一条健康发展的渠道模式;2014年，样板市场扩展到贵州，建设151工程，茅台王子酒和茅台迎宾酒找到了一条健康发展的渠道模式。所以，茅台酱香酒的市场运作有成功的市场经验。
经过笔者的了解，此次贵州茅台酱香酒营销有限公司的成立，可以概括为通过品牌体系化、产品系统化、渠道模式化、组织市场化，开启的贵州茅台酱香酒大战略。通过品牌体系化，打造“贵州牌”白酒，统一旗下所有产品，与“茅台”形成两大核心品牌，互为支撑;通过产品系统化，完善产品线，不同市场，不同用途，不同价位段，推出不同的产品，在区域市场形成合理的产品结构;通过渠道模式化，分品牌、分渠道，建设重点市场，形成区域市场完整的团购、烟酒店、商超、分销、餐饮、电商等现代化渠道，重视市场基础建设和消费者培育;通过组织市场化，建设区域市场独立组织队伍，建设市场业务人员训练营，同时探索区域市场省级平台建设，打造一支厂商共建的营销队伍。
一、“贵州酒”将成为贵州茅台酱香酒营销有限公司的品牌，整合旗下所有的产品品牌，实现贵州茅台酱香酒营销有限公司的品牌体系化。
茅台具有极为强大的品牌资源，汉酱、仁酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒作为茅台的附庸，借助于茅台的稀缺性，进行配额销售，缺乏市场基础建设，品牌主张无法落地，品牌建设成效自然也就无从谈起。
贵州茅台酱香酒营销有限公司致力于打造“贵州牌”白酒，在贵州茅台酒股份有限公司旗下，形成“飞天茅台”和“贵州牌”两大品牌体系。通过”贵州牌”白酒品牌的逐步建设，形成自我造血功能，品牌建设功能，在“飞天茅台”之外，形成一个新的公司品牌，实现真正的品牌体系化。“飞天茅台”作为一个高端品牌，“贵州牌”白酒主做大众品牌;“飞天茅台”实现茅台价值标杆和高端消费，引领中国白酒;“贵州牌”白酒占领广大的大众消费者，为贵州茅台集团培育最广大的消费者，引导大众消费。
贵州茅台酱香酒营销有限公司成立之后，将逐步形成自己的企业和产品品牌，以“贵州牌”白酒作为品牌的着力点，统一现有的所有产品和品牌。贵州茅台酱香酒营销有限公司所有品牌，将逐步归入到“贵州牌”白酒的品牌体系中，现有和未来所有品牌都是此品牌之下的子品牌。
汉酱、仁酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒，作为贵州茅台酱香酒营销有限公司的老产品，从这些产品诞生之初，各个品牌各自为战，不能形成品牌合力，也不能系统充分地借力茅台品牌，品牌整合的问题一直困扰着企业。而今，贵州大曲、华茅、王茅、赖茅四大系列新品，作为贵州茅台酱香酒营销有限公司的新产品，贵州茅台酱香酒营销有限公司的产品和品牌得到了极大的丰富和补充，同时品牌整合问题变得更为重要。
“贵州牌”白酒品牌的建设，将能够有效地解决现有品牌的分散、各自为战的问题，品牌建设有着力点，容易形成品牌合力，真正的建设贵州茅台酱香酒营销有限公司自己的品牌，实现真正的品牌统一。
二、“一曲”、“三茅”、“四酱”将作为八大子产品体系，完善贵州茅台酱香酒营销有限公司产品结构，在各个价位段、各个细分市场，进行充分竞争，打造贵州茅台酱香酒营销有限公司自己特有的产品。
据笔者了解，贵州大曲是贵州茅台酱香酒营销有限公司战略核心产品。在八十年代，贵州人都知道两瓶酒：1瓶茅台，1瓶贵州大曲;贵州大曲在中年人群有着非常坚实的消费者基础，并非从零开始运作。此次贵州大曲的重新运作，是对八十年代的老品牌的激活。
2015年将在贵州市场上市，新产品将采取新的渠道模式，创新组织模式，对贵州市场进行精耕细作，与茅台四酱配合，全面占领贵州白酒的大众酒和中高端白酒市场;贵州大曲前期仅在贵州市场运作，探索新模式，后期将全面扩展到全国市场。
贵州大曲产品将在原有贵州大曲的基础上，产品概念以“怀旧”为核心，唤起贵州消费者对贵州大曲的回忆;盒装核心产品包含两款，价格位于100-300元;同时推出125ML和200ML两款光瓶酒，2.5L大瓶首发纪念奖，贵州大曲从产品开发就避免了单支产品的设计。
市场运作前期，贵州大曲只在贵州市场上市的策略，既利用了贵州市场对贵州大曲的接受度，同时又有效地避免了窜货问题。
2013年下半年，在山东、河南市场，通过531工程，成功激活了汉酱、仁酒品牌，汉酱仁酒找打了一条可持续发展的营销模式;经过样板市场的建设，汉酱酒的市场库存得到了极大减少，在河南、山东、贵州等市场，形成了浓厚的市场氛围，在部分市场，汉酱酒已经进入当地的该价位的前三名。2015年，汉酱酒、仁酒的任务大大减少，市场压力变小，市场批发价格不断回升，目前大部分市场稳定在200元，笔者估计，到2015年下半年，汉酱酒的市场库存将进入合理区间，新产品的推出，将会有一个良好的市场环境。在总结2013年、2014年样板市场经验基础上，新产品将采取新模式运作。然而，汉酱、仁酒产品线单一，严重制约了其发展;贵州茅台酱香酒营销有限公司成立之后，将对汉酱、仁酒的产品线进行完善，梯次配置汉酱、仁酒的产品价格线，既完善了汉酱、仁酒的产品体系，又最大限度避免汉酱、仁酒在价位的重复布局。
汉酱酒、仁酒诞生之初，作为一个单支产品品牌，主做799元、599元价位;后来三公消费限制之后，主打399元、299元价位;自始至终，汉酱酒和仁酒都只是作为一支单品在运作。虽然，茅台内部一直将汉酱酒、仁酒定位为四支产品的产品系列，那更多只是在在规格上做了区分，500ML、375ML(仁酒368ML)、125ML、4*125ML，本质上，其自始至终都在单品项运作。
无论是茅台内部的建议，还是市场的反馈，还是经销商的意愿，都清楚汉酱酒、仁酒的产品线弊端，补充产品的开发也一直在进行，在2014年秋糖会，产品也做了亮相，但是一直没有面市。
据了解，贵州茅台酱香酒营销有限公司成立之后，茅台酱香酒独立运作，其根据市场的需求，在第一时间对汉酱酒和仁酒的产品线进行完善。贵州茅台酱香酒公司将推出简装版汉酱酒，降低包材成本，加大市场基础建设;在200元-500元之间延伸三款新产品，将汉酱酒完善成为给一个产品系列。仁酒同样推出简装版，降低包材成本，提升市场运作空间;在150-400元之间，推出三款新产品，仁酒也将作为一个新的产品系列运作。
2014年，在山东、河南、贵州市场，通过151工程，成功找到了一条茅台王子酒和茅台迎宾酒的可持续发展的营销模式;茅台王子酒和茅台迎宾酒经过2013年和2014年两年的样板市场建设，市场氛围得到了极大提升，经销商的库存不但全部消化，而且部分市场出现了断货现象。据2015年的招商情况，大部分市场的经销商对茅台迎宾酒兴趣大。新产品的开发，将满足不同类型的经销商对产品的需求，占领不同的细分市场，经销商的利润扩大，挤占竞品生存空间。在总结2013年、2014年样板市场经验基础上，新产品将加大市场基础建设，新产品将采取新模式运作。然而，迎宾酒产品单一，缺乏用途型产品;经销商过分偏向普通装王子酒。贵州茅台酱香酒营销有限公司成立之后，将重新规划茅台迎宾酒产品线，规划用途型产品，完善大众酒产品体系;重新激活茅台王子酒酱门经典和珍品，将茅台王子酒作为一个产品体系运作。
茅台王子酒系列本身就有茅台王子酒珍品、茅台王子酒酱门经典、茅台王子酒普通装三大品项，而且每个品项在度数规格方面都有区别。茅台迎宾酒系列有茅台迎宾酒嘉宾级、茅台迎宾酒2013(升级版)、地方专销产品;比如，在山东，茅台迎宾酒有茅台迎宾酒嘉宾级、茅台迎宾酒2013(升级版)、山东专销、齐鲁之宴、天赐良缘五大品项。这两款产品上市早，产品线相对较完善，经销商和消费者认可度高。
但是，在实际的运作过程中，经销商的注意力放在茅台王子酒普通装和 茅台迎宾酒2013升级版(以前为茅台迎宾酒普通装)，经销商和消费者对茅台王子酒和茅台迎宾酒的定位就是这两款产品，产品线运作实际也就变成了单品项运作。
在2014年，在贵州省区，茅台王子酒作为一个产品系列，在遵义等市场进行试点，效果显著，其中遵义市区销售完成60吨。茅台王子酒(珍品)销量显著提升，茅台王子酒(酱门经典)与茅台王子酒(普通装)销量持平。据笔者了解，贵州茅台酱香酒营销有限公司成立之后，将重新整合三款产品，以样板市场的经验作为指导，选择样板市场，重点推行茅台王子酒酱门经典和珍品的市场建设。
茅台迎宾酒的市场基础最好，流行产品较多，但产品大多价格穿底，缺乏利润产品。据笔者了解，在贵州茅台酱香酒公司成立之前，就对茅台迎宾酒的产品线进行完善，开发了花开富贵，茅台迎宾酒价格线;开发龙呈、凤祥等产品，作为婚宴产品;开发小瓶酒，培育年轻消费者。据相关人士介绍，茅台迎宾酒还将针对商超开发礼品装商超型产品，在茅台迎宾酒价位，补充不同价位段、不同用途的产品，丰富茅台迎宾酒的产品线。
华茅、王茅和赖茅在贵州茅台酱香酒营销有限公司定位为茅台之下的中高端和次高端品牌，用于填补茅台酒身后的价格空档。据笔者了解，贵州茅台酱香酒营销有限公司有意将“三茅”作为其内部的高端品牌建设。
其中，华茅和王茅的核心产品包含两款，产品价格200-800元之间，产品定位于中高端和次高端消费，产品亦会采取新模式运作。
另外，据多方消息了解，在基酒方面，华茅、王茅将会带给消费者不敢想象的惊喜。
赖茅则与外来资本成立公司运作，产品从150-300元之间，在酱香酒公司之外，探索资本运作的另一条道路。
三、经过2013年、2014年试点，贵州茅台酱香酒营销有限公司总结了汉酱、仁酒运作模式，茅台王子酒运作模式，茅台迎宾酒运作模式，不断完善，将扩大试点区域;同时，在这些模式之外，在贵州大曲、华茅/王茅、赖茅探索新模式，分品牌，分渠道，建设市场。
从2013年下半年开始，汉酱酒和仁酒就在河南、山东市场实行试点，通过“531”工程，汉酱酒、仁酒实现了有效动销。2014年春节期间，每个样板市场的销售量均在500万以上，开创了茅台酱香酒新的健康增长模式。
2013年下半年，同时在山东、河南推行茅台王子酒、茅台迎宾酒市场建设，通过渠道促销、消费者促销、终端形象建设等形式，市场消化量达到3亿，有效解决了山东、河南市场的茅台迎宾酒库存。进入2014年，山东、河南各增加多个地级样板市场(由于市场窜货等方面的原因，大量汉酱、仁酒涌入山东、河南样板市场，其中，济南、郑州两地可统计的汉酱市场实际消化量超过4000万，虽然冲击了汉酱酒的市场价格和经销商积极性，但是有效地消化了全国库存，为产品的升级和新产品的问世，提供了一个良好的市场环境)。
增加贵州作为样板市场，在贵州探索茅台王子酒新的渠道运作模式，通过消费者培育、团购开发、核心烟酒店建设、消费者促销等动作，不但单个地级市场茅台王子酒销量突破2000万，更是建设了100多个核心终端，培育了100多个品鉴顾问，烟酒店、团购、商超的销量结构变得合理。
据了解，贵州茅台酱香酒营销有限公司成立后，将对汉酱/仁酒的渠道模式、茅台王子酒的渠道模式、茅台迎宾酒的渠道模式进行总结，拓展到更大的区域，建设核心烟酒店终端，开发团购渠道，培育目标消费者，通过健康的渠道模式，实现产品的爆发式增长。
在此之外，茅台迎宾酒婚宴产品，将采取婚宴联盟体、消费者婚宴主题性促销等形式，探索茅台酱香酒婚宴渠道新模式。
贵州大曲除了建设核心烟酒店终端、消费者促销等渠道一系列动作之外，将通过餐饮终端开展消费者免费品尝等消费者培育，对团购目标消费者、核心烟酒店终端背后的团购客户，通过品鉴会、赠酒等形式，挖掘烟酒店背后的团购资源;建设团购、烟酒店、商超、餐饮、分销等现代化的渠道，对市场精耕细作，全面占有市场。同时，还将在电商渠道进行贵州大曲首发纪念版的大坛酒首发仪式。
华茅、王茅则以团购渠道、核心烟酒店终端为主，主攻团购和节日礼品渠道，培育目标消费者。开发电子商务版产品，创新电商运作模式。
据了解，贵州茅台酱香酒营销有限公司将改变以前的分销运作模式，分品牌运作，不同的产品，侧重不同的渠道，形成区域/用途/价位三维基础上的渠道模式;分市场运作，建设重点市场，建设终端，培育消费者，营造销售氛围，最终在区域市场形成团购、烟酒店、商超、餐饮、分销和电商的现代化立体性渠道模式。
四、贵州茅台酱香酒营销有限公司成立酱香酒训练营，建设市场人才培训中心;独立队伍，建设市场突击队;与经销商成立省级平台，探索厂商运营新模式;与外来资本成立子公司，探索品牌运营组织新模式。
组织建设是国企的一个通病，社会上很多人都认为国企充斥着关系户，组织僵化，体制不灵活等等。茅台作为国企，肯定也会被诟病。但是，一方面，白酒的国企众多，绝大部分名酒厂均为国企，像洋河、泸州老窖这些国企的组织改革和建设，都迸发出了极大的灵活性。只要经过好的调整，茅台也能建立竞争性组织和灵活的机制，提高组织的市场反应速度和灵活性。
另一方面，大部分酒厂里面都存在酒二代、酒三代，也就是所谓的关系户，不光是国企，私企里面，同样也存在着这样的关系户。首先，中国自古就有举贤不避亲的原则，只要有能力，笔者个人觉得不用太避讳这个;第二，酒二代、酒三代对酒厂的忠诚度和感情，是外聘人员所不能比的，日本企业在组织方面最显著的优势就是子承父业，将公司的事业当做自己的事业。
综上所述，茅台正是看到了茅台酱香酒在组织、机制、业务人员方面的不足，才积极推动了这些变革。
首先，总部成立独立的贵州茅台酱香酒营销有限公司，将大部分权力下放到贵州茅台酱香酒营销有限公司，组织的灵活性和自主性提高，对市场的反应速度提升。贵州茅台酱香酒营销有限公司将部分权力下放至区域市场，区域市场业务人员的自主性和灵活性提高，更容易根据市场的需求开展工作。
其次，制定了竞争性极强的薪酬激励，业务人员的主动性和积极性得到了极大提升。
第三，通过组织市场化，贵州茅台酱香酒营销有限公司作为独立法人，对市场窜货管理有了更大的自主性和便利性。一月份对几家超大经销商的处罚可以看出，酱香酒市场秩序问题，在将来能得到极大的改善。
据笔者了解，除了贵州茅台酱香酒营销有限公司成立之外，为了强化业务人员的工作技能，还将建设自己的人才培养机制。
在贵州市场设立酱香酒训练营，招聘市场人才，在训练营接受各种理论和实战培训，待成熟后，派往市场和职能部门。酱香酒训练营包括接受各种白酒行业、营销基础知识、营销技能的各种理论知识培训;在贵州市场接受招商、铺货、终端管理、促销活动、经销商管理、区域规划等各个技能的实战演练。
在区域市场地招队伍，设立市场突击队，集中市场业务人员，集中一段时间，与经销商业务人员一起，对部分重点市场进行市场开发和服务，这样就弥补了人员不足和技能偏弱的弱势。
为了更好地与市场接轨，以新产品为载体，以省级市场为单位，组织经销商成立区域营销平台。根据各地实际情况的不同，借助茅台经销商联谊会，引入部分符合条件的体系内经销商，吸纳符合条件的体系外经销商，将省级强商纳入平台竞争，强强联合。同时，省级平台采取动态管理，建立升降机制和进退机制，保持组织内部的竞争性，省级平台可以作为独立经销商入股贵州茅台酱香酒营销有限公司。
省级平台的探索，是在茅台自有组织之外，探索的第二条组织方式。茅台经销商大多为大商，希望加入茅台体系的经销商大多为强商，省级平台的建设，能够充分利用经销商强大的组织能力、网络系统和社会资源，弥补了茅台在区域市场人员少、机制不灵活、任务压力大等各个方面的不足。
在这之外，贵州茅台酱香酒营销有限公司还与中石化联合成立贵州赖茅酒业有限公司，通过与业外资本合作，利用中石化庞大的组织资源、网络资源、社会资源，探索第三条组织新模式。
贵州茅台酱香酒营销有限公司充分认识到，目前公司的组织能力，制约了公司的进一步发展。通过独立运作，提升组织自主性，提高组织反应速度和对市场的管控，提升业务人员的积极性;通过酱香酒训练营和市场突击队的建设，建立茅台有成效的人员培养体系;通过省级平台建设和与业外资本合作，探索新的组织运作模式。通过在组织方面的突破，承载茅台酱香酒在市场的快速突破。
笔者认为，贵州茅台酱香酒营销有限公司的成立，不仅仅是一个公司的成立立和一系列新产品的开发。通过打造“贵州牌”白酒，统一品牌建设，实现“茅台酒”与“贵州牌”白酒的双核驱动;通过“一曲”、“三茅”、“四酱”的产品线完善，在不同市场、不同用途、不同价位形成酱香酒公司完善的产品结构;通过样板市场的探索，探索各个产品的市场运营模式，形成各个品牌、各个市场成熟的运营模式;通过酱香酒训练营、市场突击队、省级平台、业外资本联合成立公司等形式，探索多元化的组织管理模式，提升组织能力。
文/北京正一堂战略咨询机构项目总监李雨松
