在企业的经营过程中，许多经销商面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法。如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看，中国很多行业都存在很多赚钱的机会，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有所涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商;有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化?
根据调查显示，在全国有影响力的酒水经销商中，很多企业都涉足其它产业，包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等，比如上海海烟物流发展有限公司涉足百货、零售业;北京朝批商贸有限公司涉足京客隆连锁;商源控股有限公司涉足物流配送、连锁经营、资本运作等;河南亿星实业集团有限公司涉足城市然气、房产开发、国家储备、农产品物流等等。
从中我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力，这一点可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿元，此外还有一大批年销售额过亿元的经销商企业。
二是，成功的多元化是有重点的。在这些优秀的经销商企业中，其涉足的产业大多与酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。河南亿星实业集团有限公司在20年间，从当年的一个街边租赁经营的副食品小店，到如今下辖名酒经营、城市燃气、房产开发、国家储备、农产品物流等五大产业板块，通过一系列多元化经营举措，不断实现企业规模和经营水平的提升，套用一个时下热门词——多元经营、行者无疆。
故此，笔者对多元化的理解分两个层面：一是，专业化中的多元性延伸;二是，多元化中的专业化经营。
专业化中的多元性延伸
专业化中的多元性延伸，最大的优势是能充分整合各项资源，发挥企业能力优势。也就是说经销商伴随着商贸事业的发展，自身资本、社会资源都具备一定实力，这个时候就要把钱和社会关系重新利用，开始寻找一个投资项目了。有了项目或者平台，经销商可以把各项资源进行整合，不但不会冲淡主业，还会强化主业。比如做房地产，可以向客户推荐自己的高端酒;做旅游，可以通过和消费者的直接沟通，一对一地推销自己所代理的酒品，增强亲和度;做广告咨询，利于酒业市场营销与推广，这样就能够整合多条产业链。
案例分享：
河南亿星的“五星”布局
河南亿星从名酒销售到食糖储备，从农产品物流到循环热电，其经营领域的跨度之大，在酒类厂商的多元化经营中极具代表性和典型性。而这就引发了另一个疑问：为何亿星的跨行业经营能够如此稳健扎实而挥洒自如?酒业厂商在多元化经营的尝试选择中又该如何趋利避害，亿星的成功关键何在?
商业副食
商业副食在亿星集团的五项支柱产业中居于基础地位，也是其最初的出发点。依靠“名牌保真”的带动战略，亿星集团的前身周口地区商业副食品公司先后与茅台、五粮液、剑南春、宋河、古井、全兴、泸州老窖、西凤、汾酒、郎酒、酒鬼、习酒等名酒厂家建立了总经销或总运营关系，更是连续12年保持茅台系列综合销量全国前十名，五粮液连续7年销量全国前四名。
亿星始终坚持向社会践行“名酒保真、假一赔十”的庄重承诺，而随着酒类流通业态的发展，亿星公司又积极打造区域名酒专营连锁网络，品牌效应更加凸显，愈发成为消费者心目中的饮酒安全和优质服务保障。
周口天然气公司
周口天然气公司成立于2003年7月1日，隶属河南亿星集团，公司总资产9.1亿元，下辖项城、鹿邑、西华、郸城四个子公司以及燃气管道销售公司和能源技术CNG/LNG公司，是周口市政府授予30年特许经营权的燃气运营商。
黄淮农产品物流大市场
作为商务部、财政部的全国现代化农产品流通试点市场，以及河南省重点建设项目，亿星集团的黄淮农产品物流大市场总投资8亿元，总占地面积800亩，总建筑面积50万平方米，跻身全国批发市场50强，建设内容及功能包括：蔬菜、水果、水产、肉食、蛋奶、干鲜调味品、米面粮油、副食八大交易区和信息发布中心、检验检测中心、品牌研发中心、物流配送中心、电子交易中心、安全监控和指挥调度中心6大功能区。
国家储备、仓储物流园区
亿星集团投资建设的国家食糖储备库是国家16个定点储备糖库之一，总投资1.2亿元，总占地205亩，总建筑面积达4万平方米，现有19栋现代标准化排架式仓库，2栋站台库，1条铁路专用线。库区储备食糖能力达13万吨，年周转调运食糖能力30万吨。亿星集团的食糖储备库在承担国家计划任务的同时，又具有自主运营机制的特点，充分利用国家储备库、国储糖竞买、竞卖单位以及广西糖网定点交割库、商务部市场价格监测点等得天独厚的资源平台，依托区位消费优势，形成以周口为中心，辐射周边地市200多公里的销售网络，强力支持和服务了金丝猴集团、双汇集团、十三香、辅仁药业、六个核桃等200多家区域大中型食品及制药企业用糖需求，满足了近6000万人口的食糖消费。
蒸汽联合循环热电厂
周口燃气电厂工程(2×300MW等级燃气—蒸汽联合循环热电厂)项目属于国家“西气东输”的配套工程，也是亿星集团多业并举、多元化经营所取得的最新成果。2012年元月，这一项目正式得到河南省发改委核准批复，并被列为2012年河南省重点建设项目，于当年2月正式开工奠基，2013年第一季度开工建设，将于2014年初并网发电。
亿星的前期发展以酒业为主，逐渐发展成为周口市乃至河南省内的主流经销商，当企业面临着继续发展的方向选择时，有两条路可以走，一个是做全国范围的酒类品牌运营，一个是立足周口当地，开展多元化经营。经过一番慎重权衡和实践验证，亿星集团将主要精力投入到当地的业务拓宽方面。
随着亿星“五星”产业布局结构的形成，其“几何中心”便位于对经济、社会与民生的关怀上面，而这与酒行业长期以来所扮演的社会角色何其相似?对此，河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉表示：“当社会趋势与固有资源、行业属性与企业使命、经营提升与团队建设相匹配，这样的多元化经营方能顺势而为，水到渠成。”
多元化中的专业化经营
多元化中的专业化经营意思是说经销商面对市场机会，当手中有一定的多余资本可以进行多元化投资时，必须要有专业团队进行专业化经营。
新华联集团总裁傅军对于多元化投资，曾有过这样的表述，“没找到优秀的、专业的团队就贸然投资，注定是要失败的。专业化永远是管理的核心和管理的基本问题。”在他看来，即使要做不相关的多元化，也一定要做得专业，只要管理做得专业，多元化投资就不会有风险。
专业的经营管理涉及两方面：一是，经销商老板自己的管理，因为从一个行业到另一个行业对老板的能力和精力是个考验。作为一个公司的领军者，经销商老板需要对所涉足的产业比较熟悉，这样才能选好人、用好人，才能保证自己的战略不会偏差。二是，如果自己不懂，那么就需要聘用专业人员，当然这些专业人员是一个项目的负责者。这需要经销商老板外部发现和内部培养。在这个阶段，能不能放权，敢不敢放权，这对经销商来说都是个挑战，也是决定多元化是否成功的关键。
安徽益力集团董事长刘吉芬结合自身经历，对跨行多元化发展提出三个基础条件：
一是，闲散资金比较多。如果你的资金连维持主业的运转都岌岌可危，又无法找到更多的融资渠道，就不要轻举妄动，否则等待你的就是资金链断裂;
二是，人才准备要充足。任何市场竞争的最高级一定是人才竞争。你可以没有经验，甚至没有资金，但你不能没有相应的专业人才。没有相应的人才储备，你就蒙头杀入陌生的领域，一定会大败亏输;
三是，公司主业要有一定的规模。多元化是有风险的，公司规模达到一定量级，才有一定的风险抵抗能力。至少要有一点东山再起的本钱吧。益力集团第一次尝试多元化是进入房地产配套的钢材领域，一开始就赚了几百万元。尝到甜头后，益力集团开始大举进入，不曾想钢材价格迅速下跌，一下子赔了上千万元。如果没有一定的家底，益力集团就一蹶不振了。之后益力吸取教训，调整运作思路，独立业务，让专业团队经营专业的业务板块，才让新业务走上了轨道，并越做越大。
多元化发展是馅饼还是陷阱?
经销商不管是多元化发展还是专业化发展，没有对与错的区分，只有适合与否，只要符合企业生存发展的需求，就是适合。但经销商在多元化经营过程中，一定要有个度，避免摊子过大，机会因素过多，风险难以掌控，撑死在多元化的进程中。
任何看似赚钱的行业都遵循着二八法则，赚钱的占20%，不赚钱的占80%。为什么很多经销商进入外行业都会失败，因为他们只看到了皮毛的东西，没有看到这个产业背后的实质。比如前几年很多人看到做房地产赚钱，实际上进入房地产行业并不只是有资金就可以了，还要看你有没有政府资源、人脉资源、媒体资源。正如天津千年喜酒业有限公司总经理李健所说：“如果你目前还不具备对各种资源的整合能力，就不要轻易进入外行业。”虽然千年喜酒业也涉足零售业、娱乐业，一是他们做酒类专卖店，这和主业相关;二是他们对娱乐业有充足的准备和了解。
所以，李健认为千年喜酒业的成功是个必然，因为前期公司做了大量的准备工作，并建立在强大的调研数据基础上。此外，即使你熟悉了一个产业，还要看有没有专业的团队来运作，那么有了专业的团队是不是就代表着一定能成功?即使有了专业的团队，如果经销商老板没有对团队的驾驭能力，反而会更糟糕。
因此，对于经销商多元化投资新领域应该注意五点：一是找自己感兴趣、有热情、有充分准备的行业去投资;二是找自己相对熟悉的行业去投资;三是投资能够与现在主业相匹配或者相呼应，并形成产业链的行业，比如酒店、连锁店、印刷、广告、物流等;四是投资科技含量低，适合一般工作人员去运作的领域;五是有专业的经营团队去运作。否则，对于经销商面对机会的诱惑，盲目投资，很可能会陷入投资陷阱。
