现在，经销商观望得多，不敢轻易接新的产品。
一、达成丰厚的利润
经销商会按照行业惯例进行核算利润，主要看这个产品扮演什么角色，通常有几种情况：
一是品牌类产品，这样的产品渠道容易接受、量也大，这样产品经销商一般定义为维护渠道产品。主要是拉升公司的整体销售额，销售毛利可以支撑经销商日常运营费用。酒水经销商应该拥有两支或两支以上。
二是利润类产品，销售不大，利润可观，对于经销商来说怎么增大其销量，最终发展成主力产品是关键;可以通过重点培养，慢慢地让他变成公司中的核心产品。
三是发展类产品，这里主要是一些中小型企业产品或者是新兴企业的新产品，如果自己不经销，会被竞争对手代理，将变成自己的竞品，但是了解信息不多，甚至看不清未来的发展前景又不好下定论，建议经销商不要投入太多精力，与自己的品牌产品和利润产品进行观察，很大程度上取决于企业或者行业的发展机会。
四是补充类产品，人员、车辆、仓储或其他费用没有太大增加，不占有公司额外资源的前提下，又可以带来相应的利润，建议经销商顺其自然，等待行业发展，顺势借力。
二、实现价值最大化
对于经销商来说，一个好的品牌可以成就一家公司，合肥的百川公司前期一直主打代理五粮醇产品，一年有30多亿销售额。其他的产品也顺势找到了百川公司，也许厂家之前不知道经销商的公司，但是通过五粮醇的成功自然吸引厂家找到了经销商。经销要做公司品牌，自己的品牌，而不是做产品品牌。经销商有自己的团队和资金，就可以做自己的产品品牌。
三、争取支持最大化
合肥的经销商李总做白酒生意多年，多年来，他习惯对业务人员说：“代理此产品，你们给予什么支持。”业务人员会说：“我们有人员、车辆、会议、产品、渠道等支持。”李总又说：“怎么具体落实，或者你的支持太少了等”。这样通过几轮的讨价还价，李总会确定适合自己的市场费用、网络渠道支持。
李总早已炼就了根据自身的情况、市场的情况、竞品的情况，与企业谈市场支持的“十八般武艺”。对于经销商来说，企业的支持越大越好，而对于企业来说，以最少的投入赢得经销商和市场，本身之间就是博弈。
确保自己风险最低、投入最少，而且能把市场做起来，这是每位经销商的想法。市场投入可以按照横轴产品导入期、成长期、成熟期和衰退期，纵轴三个月、六个月、九个月、一年、两年和三年，进行分阶段运作。
四、实现资金快速周转
在一定的生产规模和销售收入的情况下，把资金周转率提高一倍，就可以节约一半的资金。
河南亿星集团酒水贸易公司按照“4321”的指标进行考核：利润占40%，现金流30%，销量流占20%，费用控制占10%。由此不难看出，亿星集团对商贸公司利润和现金流的要求远超过销量要求。
经销商要学会财务预算，怎么更好地利用资金，所选的产品也是关键，动销率越高，资金回笼越快，资金周转率就越高。如果经销的产品赊销铺货，动销慢，库存大，经销商的资金使用率就低，财务成本就高。一句话，怎么让您的钱转动快一点才是王道。
五、发展规划要持久
凡事预则立，不预则废。经销商对旗下的产品系列，一定要有细致明确的规划。
在酒水圈摸爬滚打多年的王总深谙产品线之道，他会在每季度、半年或年底时，梳理自己代理的产品，并设计一定的销量或利润标准予以考核。对于合乎利润标准的，王总会对产品予以保留，及时淘汰“鸡肋产品”。这样可以优化资源配置，让“好钢用在刀刃上”，而不是平均用力，避免高投入却少回报的囧状。
六、考察团队是否能征善战
经销商要选择一款新品，最先接触的是公司的基层人员。他们的言行举止直接反应公司的形象。
当然，经销商可能会直接见领导层面，这个时候呈现经销商更要考察好企业人员的精神面貌，他们之间配合的默契度以及专业水平等。另外，经销商要考虑好合作之后，企业的服务能力能否匹配自己所需。
