3、厂商的强关联：作为区域性品牌更应该提前锁定优质经销商，利用核心单品签订品牌专属销售合同，建立渠道进入壁垒，过程中通过各种形式联络感情，增强渠道与终端的售卖信心，即利润和感情双驱动。
案例：鲁酒新贵“花冠”通过对合作经销商的营销和财务系统进行系统的改造，帮助经销商走上了正规公司化运营道路，从而，使得厂商之间保持了长期而稳定的合作关系。
此外，鲁中的“扳倒井”顺应行业深度调整期的需要，推进厂商一体化战略，给予多年合作的核心经销商大力度的底垫支持，淡季放货旺季回款相结合，快速地抢占当地白酒市场份额，为经销商创造了较好的“汇量利润”，构建了厂商利益共同体，形成了厂商合作关系的强关联。
4、渠道的精细化。区域白酒企业的核心优势在于市场精耕的程度，针对市场实际情况，选择适合自己市场实际情况的直销、分销、直分销等渠道模式，将渠道进行系统分类，分级管理，明确各自职责，充分发挥各类渠道成员的先天优势，在达到企业相关要求的基础上，配套相应资源和政策。例如，渠道商负责分销商招募和厂家策略对接，分销商负责网络开发和售后服务，团购商负责中高档产品推广和公共关系维护。
以上的四点观点只是构建区域壁垒的营销基础手段，不同的市场适应不同的运作方式，酒业在做好营销的工作之外也不能忽视自身的另一个核心——产品质量!
好的产品品质不是自说自话
可靠的产品品质是企业赖以生存的根本，品质的突破创新和差异化也是当前白酒竞争中非常有效的手段。但是，在上个白酒黄金十年中，区域性中小酒企大多尝到了营销的甜头，从而忽视了产品品质的提升，在市场遇到危机时，抵御风险的能力不足，产品销量快速下滑。
在笔者众多接触过的酒企中，没有自己人说自己的酒不好，但也很少看到酒企做消费者口测和调研，酒的好坏来自于自己人对酒的直观评定，销售业绩好的时候别成果大部分都成了营销的功劳，销售业绩出了问题快速下滑时，生产技术部门就成了“背锅侠”酒质就变得不好。当然，这里不排除酒体本生确实出了问题从而导致的销售下滑。
销售业绩下滑问题是多方面的，酒体的质量反馈有时也取决于渠道利润的不足、客诉、竞品的侵蚀等，都会对产品的口碑产生负面的影响，终端不想卖时、和消费者不想喝时都会以你的酒上头不好喝为借口，所以不管从哪个方面来说做好产品品质都是生产技术部门的第一任务。品质与营销是相辅相成的，好的品质可以大幅缩减营销不必要的市场投入，从而增加企业利润，好的营销更是企业腾飞的翅膀，两个方面都是至关重要的环节。
这是个“打群架”的时代，要“重修内功”
销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以基本企业都是先满足外人的利益，如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。任何营销政策，最终都靠优秀的销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，有时可能比政策本身的好坏更重要。
这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢?销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们，从而达成企业的战略目标。
在当前激烈的竞争环境下，“重修内功”认清企业发展的路径，合理的规划营销策略，稳步有序的布置当前工作，方可在大浪淘沙的过程中占得一席之地。
