省会市场作为一个省的政治、经济、文化中心，经济基础好、人口多，消费容量巨大。对于白酒行业来说，一向是“一线名酒和区域性酒企”的必争之地。省会市场既有真实的消费能力，又有向下辐射功能，“省会之战”硝烟弥漫，对于区域性酒企来说，谁占领省会市场，谁就有成为省酒的机率。
江苏的洋河、今世缘，江西的四特，安徽的古井贡都是通过占领省会市场辐射全省市场的典型例子。改革开放以来，省会城市就成了白酒厂家市场运作的必争之地，每个酒厂都希望通过立足省会城市，带动全省消费群体对品牌的认知和选择,从而推动企业产品销量的提升，企业规模的扩大及影响力的增加。
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一、省会级市场白酒消费特性
随着“新时代”的到来，“省会营销”也在发生着深刻变化。以“政务意见领袖”为主导的营销模式日渐式微，以“商务意见领袖”和依托“目标消费者”为主导的营销模式逐渐形成主流。“一键到C、圈层、会员、文化”已经成为白酒行业大众营销的方向。省会城市白酒销售靠“自我认知+品牌故事”，大数据，小场景似乎更能征服人心。省会市场对白酒消费来说，有着其独特的特性。
1.省会市场白酒品牌包容性强
省会城市外来人口较多，白酒消费群体及消费者的需求具有多样性的特点，所以，不管是全国名酒还是区域性品牌，只要产品质量好，运作得当，都能在这个市场中产生一定的销量。
2.消费人群两级分化现象严重
随着城市化进程的加速，省会城市人口的集中度进一步提高，人们收入水平差距进一步拉大，政务、商务、社交及家庭等白酒消费场景多元化，不同的人群、不同的消费场景对产品的档次选择都不尽相同，白酒消费两极化现象更加具象。
3.消费群体更加理性，受广告影响较小
省会城市白酒消费人群普遍受教育程度较高，消费观念相对更加理性，信息接收渠道较广，而随着各种品牌白酒通过电视、报纸、车体、网络及硬广等各种形式的广告狂轰滥炸，消费者对此已经麻木。
4.品牌繁多，竞争激烈
由于省会市场的强大品牌包容性，全国名酒、二线酒企及区域性酒企扎堆，特别像广州、河南及山东市场，由于没有本地的省酒强势品牌，进入门槛相对较低，全国酒企有机会都想在这样的市场分一杯羹，导致终端资源竞争激烈，像渠道资源投入、门店的陈列位置及各种广宣资源，在激烈的竞争中，企业的投入费用急剧增加，形成了一种“投不一定有用，但不投肯定没用” 的怪圈。
5.消费者需求的多样性
由于省会城市人群的多样性，消费场景的多样性，导致消费者的消费需求也存在多样性，差异化的市场营销模式更适合省会级市场，江小白的成功就是差异化模式成功典型案例。
二、区域性白酒企业运营省会级市场存在的主要问题
区域性白酒企业在白酒行业黄金十年的发展过程中，其销售规模和原始资本得到一定积累，但在之后的几年行业低迷期，原有的积累已基本消耗殆尽。
随着名酒渠道的全面下沉，区域性酒企市场份额逐渐被蚕食，有的企业在某个特定区域所形成的竞争壁垒也不再是“稳固如山”，此时为寻求企业发展，一方面逐步提高“根据地”市场的竞争门槛，一方面积极寻求对外扩张之路，而省会级市场由于其重要的战略地位和极大的市场份额，成为众多区域性白酒企业对外扩张的首选之地。但很多区域性白酒企业在省会级市场运营过程中，企业战略不清晰，运作模式跟不上市场发展以及销售团队“低效率，粗管理"的现象逐渐暴露出来。
受到名酒“市场全面下沉”和区域性酒企互相竞争的双重挤压，区域性白酒企业在进军省会市场过程中主要面临以下三点问题:
问题一:
如何重新定位企业战略
根据地市场在白酒黄金十年的成功与辉煌，使一些白酒企业家盲目自信，以为只要按过去的成长公式和成功模式，制定一系列战略、 策略，就可以复制成功。殊不知进入省会市场才发现，消费结构升级带来的消费者需求多样性和市场包容性强所引起的市场竞争剧烈是省会市场的基本特征。当区域性白酒企业运营省会市场以后，发现竞争态势、运营模式和费用投入与根据地市场完全不同，企业需要针对新的发展阶段，进行战略上的调整和发展路线的重新规划。
问题二:
如何打造品牌力及如何将品牌力转化为销量
省会市场运作的成功与否，需要企业解决品牌层面的诸多问题:如何快速扩大品牌影响力，从而加快消费者认知及选择的步伐;如何将品牌力转化为产品销量，促进企业良性健康发展;如何将品牌作为公司的核心竞争力进行打造;
众多的区域性白酒企业面对以上一系列问题时，通常都加大品牌传播投入，甚至不惜重金上电视、请代言，以为广告就是解决品牌力问题的法宝，然而，面对今天产品品牌诉求、品牌传播及产品品质的同质化现象，这种品牌塑造的结果主要在于建立品牌高知名度和消费流行性，难以将品牌力转化为产品销量，大投入产生大费用，未必能带来大收益。
问题三:
如何提升原有企业组织及销售团队效率
在区域性白酒企业进军省会市场的过程中，企业营销队伍及后勤组织保障的能力等方面没有及时跟上市场发展的步伐，企业“营”的能力远远落后于企业战略定位的高度。企业需要改变原有的组织模式和业务团队管理、激励等方式，将企业“后台保障能力”的培育和“前台执行能力”的打造作为优先发展的重点，不能让企业犯“大脑袋”病。
三、省会级市场运营思路及方法
1.渠道策略
在白酒销售传统的四大渠道中，烟酒店解决的是消费者的尝试问题，通过烟酒店利益捆绑的模式让渠道积极的推广我品;商超解决的是消费者的验证问题，是消费者在体验我品后通过商超知晓产品的价值，是产品展示及价格标杆的作用;团购是解决消费者忠诚度和消费固化的问题;酒店解决的是消费影响力的问题，虽然酒店渠道自带率已达到很高的水平，但酒店的作用仍然不能忽视。过去的单一的“盘中盘模式”、“核心消费者模式”随着市场环境和消费者心智的变化，已经难以适应市场的发展，区域性白酒企业运作省会市场必须根据现在的市场形势进行渠道进行重新规划。
(1)、多渠道整合联动:即在现阶段多种渠道并存情况下，企业对渠道选择和整合的能力，包括厂商一体化合作模式的升级、产品与渠道适应度的匹配、多渠道的联动作用、加大核心渠道的运营力度，增加其整体贡献度等;
(2)、渠道管理能力进一步加强:即企业对渠道的系统操纵能力，体现在对餐饮渠道、流通渠道、商超渠道、团购渠道等的操控能力，包括渠道运作精细化的提升、渠道成员管理的升级、产品价盘管控等方面;
(3)、创新渠道合作模式:即企业对新的渠道模式的发掘和开拓，以取得领先优势的能力。近年来，渠道的同质化竞争导致市场竞争的残酷与各渠道模式生命周期的缩短，企业应强化学习能力，增强对渠道环境变化的敏感性和决策力，在充分把握消费者需求与经济环境的前提下，不断进行渠道模式的创新升级。
2、品牌策略
白酒行业已经完全进入系统制胜的时代，而品牌力在整个营销系统里起到愈来愈重要的作用。所以，区域性酒企应在进军省会市场前，应明晰企业的品牌战略规划，进行品牌结构关系、品牌价值诉求和品牌传播体系的构建，以期满足和适应企业拓展省会市场的品牌力需求。
(1)、面对消费需求日趋多样化的形势，消费者越来越看重品牌带来情感体验，这种对情感体验的看重有时甚至超过了功能体验。品牌要想成功，就必须有明确的目标消费群体，通过对目标群体的个性需求进行产品设计、价格定位、分销规划和广告活动，将品牌打造成具有独特魅力的人性化品牌符号，从而获取这一群体的信赖，形成品牌黏性。
(2)、品牌核心价值是品牌的灵魂，也是连接品牌与消费者之间的桥梁，区域性酒企应根据企业品牌发展规划的不同阶段，适时的进行品牌核心价值诉求的再造，在新的形势下赋予品牌新的价值与内容。品牌价值诉求上要从品质诉求升级为消费者诉求。
(3)、品牌力的打造与构建，最终将落实到品牌传播上。企业传播体系完善于否，对于品牌力的打造起到至关重要的作用。区域性酒企在运营省会市场时，企业应熟如各类传播工具，并进行有效整合使用，全方位构建起完整的360度品牌传播体系。品牌传播体系包括广告传播、公关传播、人员推广、终端传播和促销传播五大类，在全面构建体系的同时，企业应更加重视公关传播、人员推广及网络媒体传播在新环境下的重要作用。
3.组织策略
在区域性酒企进军省会市场的同时，其市场管控能力的欠缺问题也会逐渐凸显出来，以满足市场精耕细作的企业营销支持职能亟待强化。如何强化企业总部的营销支持和市场管控职能是保证企业战略实施的前提条件，笔者认为企业需要从以下三个方面进行改进:
统筹规划:对企业整体的营销工作进行全局性的通盘规划，决策层及管理层必须保持目标和思想的高度统一。决策层需要从企业的营销战略方向、短期和中长期的销售目标、企业品牌建设的战略思想等方面做好战略决策。管理层需要通盘筹划企业的产品、价格、渠道、组织、促销、传播等一系列问题。保证战略和执行在同一方向往前推进;
组织建设:对营销团队进行全面的组织建设，确保队伍的持续性战斗力。包括组织架构的完善、优秀人才的招募、薪酬考核机制的优化、管理制度的规范、团队系统培训工作的开展等等。
营销管控:对各区域市场的营销工作进行全面的追踪和监控，制定适合任何事情最终都是由人去完成，尤其是营销工作的开展，对于从业者主动性和能动性的发挥关系紧密，当企业发展后，其团队作战能力的提升将极大地促进营销模式的升级。企业应重点抓好以下两个队伍的建设:
经销商。区域经销商的积极性与质量，直接关乎区域市场的建设质量，应重点抓好经销商队伍建设的几个方面:厂商合作模式的不断创新与升级，区域经销体系结构设计的优化、考核奖励机制的完善和战略宣导工作的跟进。
销售队伍。包括总部及各区域分公司营销组织架构的升级优化、销售团队绩效考核和奖惩激励机制的完善、系统培训机制的有效实施、行业优秀人才的引进等方面。
4、产品策略
区域性酒企在运营省会市场时通常有两种常用的战术，一种是高举高打的品牌拉升模式，另一种是先多品渗透，后单品统一的模式。
首先来看一看高举高打模式，这种模式在品牌力和资源雄厚的企业运用的较多，如今世缘撬动南京、古井贡年份原浆攻占合肥都是采取这种模式。高举高打模式优先步是聚焦一个或一个系列的产品作为主导运作，企业的有效资源均集中在该款产品上进行发力，今世缘聚焦的今世缘典藏系列、古井贡的年份原浆系列;第二步是在产品定型基础上广泛空中传播拉升品牌形象带动产品的销售;第三步是在渠道上和推广上投入优质资源给予竞争品牌全面的地面争夺战。
其次是先渗透后统一的模式，这种模式其实是渗透策略的一种，在渗透的策略的基础上加快后期的爆发。这种策略模式运用较成功的是济南的扳倒井，扳倒井在进攻济南市场时，首先是选择区域内诸多经销商进行扳倒井产品的专卖代理，门槛比较低，2000-3000件均可以达成交易，经销商没有区域限制只是产品各不相同，通过众多产品慢慢预热市场2-3年，扳倒井在济南市场渠道的氛围凸显，此时以企业为主导的模式在每个区域成立办事处直营运作，聚焦到核心产品兰尊和国井上。
诸如南京、合肥、济南之类的省会市场是区域性酒企突破发展瓶颈必须经历的阶段。区域性酒企要实现鲤鱼跳龙门的华丽转身，省会市场的攻占是不可逾越的阶段，如何在攻占省会市场用最少的资源取得效率最大化，各个企业需要根据所处市场环境的不同采取不同的策略，“成功需要谋划，失败不需要理由”，当我们迈开进攻的步伐时，就要有坚定的信心和决心，坚持、坚持，直到成功。
