以往在对经销商进行培训的过程中，我经常会发现这样几个有趣的现象：
一个是经销商注册了公司后，不知道下一步如何去做公司化管理;二是进行了公司化管理后，却不彻底，基本上徒有形式，有“壳”无“芯”，公司化前后没有较大的改变，员工们依然故我，公司化、规范化，成为名义上的事情。
那么，经销商为何难以实施真正的规范化、公司化管理呢?在我看来，经销商难以实施真正的公司化管理，至少有如下几个原因。
一、照抄照搬
很多经销商为了追求公司化管理的快速见效，往往会通过借鉴一些大型经销商公司化管理的模式，甚至照抄照搬那些流程与制度，结果造成“消化不良”，其表现在：
1.流程与制度“假大空”，可操作性差，很多大而全的规范无法落地，比如一些文化规范、职业操守、商务礼仪等;
2.一看到这些在别的公司管用的东西，拿到自己这里不能适用，就对规范化管理灰心丧气，半途而废。
其实，经销商公司化管理是一项长期的工作，不可能一蹴而就，必须要坚持，要持续地改善。我们可以学习华为，即使是照抄照搬，也要先要求遵照执行，然后再结合企业的实际进行调整和修正，而不是一看不到效果，立马一棍子打死。
当然，经销商规范化管理，必须循序渐进，先从小的方面入手，比如考勤、开会、发货、服务、库管等小细节开始，慢慢地规范，切不可一口吃个胖子。人行为的改变，是潜移默化的，需要一个自我改变、自我适应、自发遵守的过程。
二、个人英雄主义
很多经销商，也请了一些职业经理人来打理公司，但管理上却没有太大的改观，为什么呢?因为老板抓住权利(财权、人事权)不放，职业经理人光有空位，没有实权。这是典型的“个人英雄主义”行为。
很多经销商是自己一个人把企业做大的，因此他们视自己的公司为“孩子”，“含在嘴里怕化了”，“捧在手里怕掉了”，他们总想在员工面前“做秀”，以便让员工意识到其“光辉、伟大”，他们总怕员工“淡忘”自己。
因此，他们总是想在任何时候、任何地方、任何事情上“逞能”，以显示自己的不凡与突出，导致职业经理人或者部门主管有位无权，员工越级汇报与请示成了理所当然的事情，结果大家都很尴尬。
其实，经销商要想做好管理，就必须适时“隐退”到“二线”去，要大胆地放权给下属主管，多在众人面前树立经理们的权威，多赞美和表扬下属。同时，遇到市场问题，一定要按照流程来解决，切不可徒省事，一下子揽过来，让下级主管们手足无措。经销商只有摈弃“英雄主义”，才能真正地步入规范化、制度的轨道。
三、老板“心太软”
一些经销商，规章制度一套套，并且好多还都上了墙，可很多员工还是对于公司的制度熟视无睹，甚至有时还故意冲撞企业的管理规定，以看看对自己是否有用。为什么会出现这种情况呢?
我跟很多经销商朋友交流、沟通，发现他们有一个共同的症结，那就是在制度面前，心太软。很多经销商老板发现员工迟到了，或者销售目标没有达成，按照相关的考核制度，本来应该罚款或者扣工资100元或者200元的，但因为考虑到是自己的亲戚或者朋友，结果罚款就打折了，甚至很多睁一只眼闭一只眼，最后不了了之了。
在这种“仁”治下，大家都视制度为“儿戏”，即使“违章”，自己付出的成本或者代价并不大。再加上一些“特权”人物凌越规章制度行为的出现，更让大家对制度心怀不满，因此导致越来越多的员工蔑视公司的“法律”。 于是，顶撞、冒犯，“以身试法”等等就出现了。
其实，管理的关键在考核，考核的关键在落实。经销商只有切实地硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等。不但要给予员工更多的人性关怀，还要把这种这种原则性、灵活性、人性化的管理与刚性制度充分地结合，让大家口服心服，从而真正地做好规范化的管理。
四、缺乏真正的执行团队
有些经销商难以真正地实施公司化的管理，很有可能跟缺乏一支真正的执行团队有关。有的经销商在进行了公司化的管理之后，还是老一班子人马，在这些员工中，不论是主管还是员工，都跟老板是“铁哥们”。但随着公司规模的不断地扩大，一旦经销商念起“紧箍咒”，这些员工别纷纷反对，即使是当上了主管、经理的人员，也大都进行抵制或者“软抵抗”。
经销商在达到一定规模后，必须慢慢缩减亲戚、朋友的数量，至少在关键岗位上，不能让散漫、自由，无法无天的“朋友们”充斥其中。同时，经销商一定要打造一支意志坚定的管理团队，而不是一个人在战斗，只有是一支团队，才能冲破小团体、小利益圈子的局限，更好地更持续地实施管理。
五、员工整体素质低
员工整体素养低，是经销商实施规范化管理中遇到的另一个阻力。往往，因为员工整体素养低，造成其对于公司规章、制度的理解力差，从而在执行起来容易错位或者偏向，致使管理制度难以“落地”。
对此，经销商要想解决这个问题，就要注意几点：
1.要不断地提升员工的整体文化水平，可以尽量招聘学历层次相对较高的员工加盟，不断地优化内部员工学历结构;
2.对现有老员工给予培训，除了内部培训、聘请外部讲师授课外，还可以奖励一部分员工出去进修或者参加一些诸如公开课的学习;
3.老板要带头创建学习型组织，要鼓励自学，甚至经销商也可以每年拿出一部分资金，让员工自己购买对本部门业务有用的书籍，企业给予报销，员工看过后，收归企业建立企业图书馆。经销商要不断地提升员工的文化素养，强化自己的核心竞争力，员工的眼界开阔了、知识面扩大了，接受度提高了，管理自然而然就能提升到一个新台阶。
总之，经销商不能真正地实施规范化的公司管理，原因有很多种，但总体有一点，遇到问题，要刨根问底，找到不能真正实施公司化管理的深层次原因，问题找到了，事情的解决水到渠成，这就需要经销商具备恒心、耐心以及坚忍不拔的意志力。
崔自三：经销商战略发展研究专家;著名营销实战培训专家;中国总裁培训网金牌讲师;《销售与市场》联合培训中心专家讲师;北京时代光华特约高级讲师;“营销OJT”现场实战训练模式创造者。
