接到领导电话让我兼管S市场时我有些吃惊，一是自己好几年没有直接运作区域市场了，都在做项目，虽然所做的项目本质上跟区域市场运作区别不大，也是聚焦重点市场在做，但毕竟是一个企业的根本所在，是举全企业之力在运作;二是S市场是公司的大本营市场，多年来都承担着向外地市场输血和运送粮草的重担，是公司的金牛市场，地位相当重要。但领导的意思很坚决，那就上吧。
S市的市场现状
S市场是湖南人口最多的地级市场，处湘西南，辖一个县级市、八个县三个区，人口近800万，民风盛行。
受行业大环境的影响，S市这个基地市场也受到了重创，销售持续下滑，利润锐减，最令人恼火的是，曾经是一片净土的S市场近几年竞品异军突起，与企业外埠市场的攻城略地形成了鲜明对比。
在与原S市场负责人做了一个简单的交接后，我找了一个在S市场呆了快五年的原S市场负责人的副手做向导一头扎进了市场中。历时一个月的走访，市场现象比我想象得要更加严重。
作为基地市场，尽管竞品这几年的风生水起抢了我们不少风头，但从销售的总额来说，我们仍然是当仁不让的第一品牌，可是网点的表现却不尽如人意。竞品的排面比我们霸气，我们的产品东一瓶西一瓶搁置在酒柜上，甚至很多网点看不到我们的主力产品，要问店老板才会从角落里找出来;酒柜上厚厚的灰尘更是会让消费者怀疑这些酒恐怕好多年未曾动销过一瓶了。
而在市场走访中，网点都很排斥售卖我们的产品，一问就是我们的产品不赚钱，如果都卖我们的产品，连门面费都赚不回来。更有甚者公开宣讲我们的产品喝不得，要消费者购买竞品。
没有一个经销商在做酒店!酒店成了竞品的乐园，不是泸州在做赠饮活动就是青酒在做刮奖活动，或者毛铺酒在酒店做品宣推广。曾经我们的产品在S市宴席酒店的占有率在80%以上，现在缩小到不到20%，正好反过来了。
高峰期我们在S市场曾经有上百人的促销队伍，现在缩减到不到10个人，堂堂一个基地市场，酒店销售排名在公司13个市场部里经常性是倒数后三名。
我去到一些乡镇市场走访，甚至有乡镇网点的老板开玩笑，你们酒厂也有人下到我们这种偏远的乡里来了?
基地市场的经销商一直以来都是在蜜罐中成长的，以前没有竞品的威胁，尽管市场基础差，但消费者没有流失，喝的还是咱的酒;最重要的是白酒黄金10年，因为蛋糕在扩大，每年的增长掩盖了一切问题。等到竞品杀过来，经销商一个个都蒙了，觉得市场已经守不住了。
最可怕的产品质量负面口碑
前面说的一些问题都是市场问题，只要是市场问题，假以时日就可以通过市场的手段予以解决，不是最可怕的;而产品质量的负面口碑，需要解决的是消费者不愿意喝的问题，这对一个基地市场来说是致命的。
前面说了，因为价格倒挂、利润微薄导致网点反水说我们的坏话这只是其中的一个方面，这个原因我们只要通过市场手段解决网点售酒不赚钱的问题就可以化解;还有一个原因比较难解，是因为S市许多单位的人在白酒黄金10年都直接或间接参与到了这波全民卖酒的浪潮中，恰好公司那几年没有学习泸州、汾酒、郎酒等品牌的群狼战术，一心想着大单品梦，让这部分人不得其门而入，只好做了泸州、汾酒等品牌的经销商。结果就是80%的婚宴市场被竞品占据，90%的酒店零餐市场被竞品抢占。
像S市场这么一个基地市场，曾经的辉煌更是让很多人认为这个市场好做，没有那么多问题存在。甚至酒厂老板也担心，如果任由市场持续下滑，会不会再出现一个“广东市场”(我们在广东市场是吃了败仗的)?
之前几个月的调研尽管看到的问题触目惊心，但是只要用心，多数都可以通过市场之手的调节予以攻破。因此，我确定的破题思路一呼既出：
两个下沉：一是网络下沉，开展进村入户工程，既然是基地市场，就要网点通吃，连村级市场的网点也不放过;二是人员下沉，业务人员要下到乡镇，对乡镇市场的销售负责，配合前面的网络下沉，让每个网点有人负责;
两个扶持：一是扶持肯配合公司做精细化的经销商;二是扶持肯配合公司做酒店的经销商;实际上两个扶持都是一个意思，肯配合公司进行市场改变的经销商就是我们重点扶持的对象。
一个突破：新品突破，一是通过新品运作激活市场，让老市场有炒作的噱头;二是重新梳理价格体系，确保网点的主推、酒店的主推、服务人员的主推，解决网点及各个环节售卖我们产品不赚钱的问题。
团队的老化要一下子打破确实遇到了阻力，尤其是人员下沉到乡镇，要从以前每天夹着个包住在城区到一个人孤零零地住到乡镇去，阻力可想而知。
但是改革第一步就取得了领导的支持，把那些不愿意下沉到乡镇去的团队人员集中退回给公司，由公司另行安排到其它市场部;第二步就是通过公开竞聘确认各个县级市场的第一责任人，把这个市场的领头人先确认好;第三步就是由这些第一责任人进行组阁，认为合适的员工就选走，不合适的可以不要，都不合适可以全部新招团队，但是如果所定的指标没有达成，首先下课的就是第一责任人。
老化的团队这么一折腾开始焕发了生机，但是要让经销商也跟上改革的步伐就不是那么容易了，那就先从市区开刀吧。
我让市区的责任人开始放风，公司即将进行酒店经销商招募，被选中的经销商将成为公司即将推出的战略新品客户，而且，退一万步讲，如果因为做酒店导致客户亏损，公司将承担亏损部分，确保客户无后顾之忧。
放风还是起到了效果，酒店客户招标那天来了五个客户应标，达到了我们的预期效果。后面选中的客户尽管合作也是磕磕碰碰，总体上还是达成了战略目标。一年的运作由零起步，到目前已经将酒店零餐消费的70%抢了回来，重新占据了主动。
有了市区的成功经验，再向下面的几个县级市场复制推广时就容易多了，一些原本顽固的县级市场经销商看到大势已去纷纷进行回归，积极争抢精细化经销商合作名额。
爆炒新品，清剿竞品
S市场已经多年没有新品的热销，导致市场死水一潭没有活力。
可能是多年来没有新品的炒作了，我们借助自媒体微信做的一波波活动在市场上激起了很大的反响，而借助渠道、酒店开展的一些针对性活动也激发了渠道的主推热情，新品推广逐步见到了成效;同时我们也抓住了行业里封坛酒概念热销的机会，通过这款新品一举打破了沉寂多年的团购市场，抢得了一席份额，极大提升了团队和经销商的信心。
所谓成也萧何，败也萧何。竞品在S市场的上位既有公司自身轻敌，没有有效应对的失误，也有大环境造成的全民卖酒、尤其是权力卖酒的恶果。随着政府出台的“反四风、反腐败”让公务员回归本职工作，那些依靠一个单位就可以活下去的品牌或产品，再也没有这样的好环境，而要通过做市场卖酒本就不是这些权力卖酒人的强项，那么辛苦赚钱还不如不赚，许多单位的人逐渐退出了白酒经销这个行业;
我们也没闲着，一边要求政府严查那些利用职务做私活的公务员，一边要求政府规范政府采购，尤其是在带头消费地方酒方面要做出表率。可以说，竞品是借助政府的力量上了位，这个时候我们也是借助政府的力量让他们重新退出来。
市场操作上我们更是步步紧逼，与竞品针锋相对、寸步不让。我们开始在酒店、商超的排面陈列和店内氛围上进行反击，买断第一、第二陈列面，做足店内的KT看板氛围，张贴好价格签，从气势上对竞品进行打压;
人员拜访上，要求负责该网点的业务人员一个星期必须回访一次，A类网点要回访两次，每次回访时间不低于5分钟，要帮助网点切实解决问题。我在下面跑市场时，有很多的网点老板就在感概，如果你们公司前几年也像这样做市场，哪里还有竞品的机会?
营销升级，导入深度精细化
目前的消费越来越集中，尤其是年节期间的消费爆发，有时真的让人看不明白。今年的春节也是这样，临到过小年前市场还是纹丝不动，小年一过，市场就像睡醒了一样，一夜之间货物就不见了。但存在就是合理的，我们准确把握了这一机会，设定了年节期间消费同比20%以上提升的目标，而在整个年度销售占比上也要提升20%。为此，我们在货物计划、人员动员及经销商备货动员上做了充分的应对准备，牢牢抓住了这一波旺季，奠定了市场基础。
而通过抓旺季销售，货物的快速消化也让经销商和团队信心爆棚，销售的回暖和基础的牢靠又缓解了后续压力，让团队和经销商得以轻装上阵。
我听过直销人员的大课(实际上就是传销)，那种场面、那种气氛是很让人热血沸腾的，我们做酒的为什么就不能用呢?所以，我也是抓住一切机会给我的团队上课，组织团队人员自己上课，经销商开沟通会、座谈会、联谊会时我都要做好PPT上课，目的就是统一思想，统一到只卖我的产品上来。
通过一年时间的变革和调整，S市场重新焕发生机，市场再度回到发展的快车道。在公司的要求下，S市场今年进行营销升级，由去年的浅度精细化升级为深度精细化，继续打造公司的营销标杆。我们的营销队伍在今年又一次进行扩编，区域进一步细分，对网点的销售潜力进行深度挖掘。要把那些能够卖酒的批发部、名烟名酒店、酒店、团购单位甚至能够卖酒的个人全部纳入到我们的营销管理体系中，重点服务、深度沟通，构建一张精细化卖酒之网。
而模式的改变又会遇到新一轮的阻力，但我们已经做好了应对的准备，只要消费者围绕我们转，其它的都是手到擒来，容不得有更多的反对。
基地市场保卫战从目前来看是取得了阶段性胜利，但后面的路还很长，随着市场竞争的逐步提升，竞品的反击将会越来越厉害。而微信时代的来临，信息高度透明化，消费者的观念不断更新，S市这样的四线小城市也会逐渐融入到时代的浪潮中，不可能独善其身。我们的产品革新和品质提升如果跟不上时代的步伐，被消费者抛弃也是迟早的事。
基地市场保卫战的大幕刚刚开启，马拉松竞赛还长着呢。
