通路就是客户，终端就是市场。这是营销人近年唱得比较多也唱得比较响的一曲调子。的确，零售终端作为销售通路的一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。各家厂商为了使自己所生产、经营的产品跃过这道龙门产生实际的销量，都竞相展开终端各项工作。然而，在终端的实际工作中，很多终端营销人因为观念上的误区，而导致业务上的失败。
内容上，重销售轻市场
单纯注重送货、结款等系列业务工作，产品的销量成了自己唯一的目标;忘却了市场的开发、维护，体系网络的建设;忘记了帮助市场圈子里的客户做大做强共同发展。终端营销，倒底是“做网络”还是“做销量”，难解难分，从而导致“有销售无市场”的局面。其实，销售与市场应该同时存在，只有有了稳固的市场，才会有长久的销售。
对象上，重大客轻小店
没有灵活把握“抓大放小”的客户开发原则，以致唯大是从。我们可以把终端客户分为四大类：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。何谓大客户(重点终端)?不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量标准;而是以它与我们所发生的业务占其整体业务量的比例大小，以及由这笔业绩所带来的利润大小为衡量标准。再则，小客户也很有开发的必要性：
1、小客户可以发展为大客户;
2、小客户可以弥补我们终端网络的空白;
3、小客户不一定小业务、小利润。
载体上，重大产品轻小产品
大产品也就是零售价(供货价)较高的品种，它在终端业务人员销售业绩中占大部分的比例。这一点对于批发企业尤其明显：批发企业经营的品种呈多元化格局，如果业务员专捡这样的产品做，很容易让自己变为单个品种的专职业务员，甚至是“在一棵树上吊死”。
相反地，低价位的产品比较畅销，有助于形成快进快出的销售格局，可以减少积压和库存，和货款流失的风险。况且，我们也不能单纯地以为高价位的产品就是大产品，而应以经营该品种所能带来的利润率大小为标准。因为零售价(供货价)高低与利润率大小并不成正比。
方式上，重激励轻管理
我们总是虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求如讨价还价、礼品配送等，一味地依从。没有一点原则性。我们在对客户依从的同时，一定要做好监控。也就是说，在把客户“当上帝一样敬”的同时，又“当贼一样地防”。防止他移情别恋，借我们的政策销他人的产品;甚至一夜之间搬迁、倒闭关门。政策激励就象暴风骤雨，来得快，去得也快。只有周到的、及时的、全方位的服务、管理才能真正起到潜移默化的作用。
环节上，重中间轻两头
终端工作有三个环节：一是我们供给终端的产品、二是与我们直接建立买卖关系的终端、三是与终端建立买卖关系的消费者。有些终端业务人员只是抓了中间(与我们直接建立买卖关系的终端)，却放了两头(供给终端的产品和与终端建立买卖关系的消费者)。
从而导致，既不能全面地熟悉产品，系统地向客户推介;又不能建立典型的消费者档案资料，方便售后报务工作的开展，以赢得顾客对该产品(品牌)的忠诚，争取回头客。
正是由于观念上的误区，就导致了终端工作业务上失败。很多经销商老板在检查终端工作情况时，常常会慨叹一句：“一问三不知”。也就是终端不知哪个厂家(商家)的哪个业务员在与之做哪些产品的业务。
一、不知经营产品的公司：终端不知生产商(或经销商)经营范围、规模实力等基本情况;优势项目有哪些;合作方式是怎样的等等。
二、不知做产品的业务员：终端不知与之做业务的业务员叫什么名字;来自哪个公司;做什么品种;他的职责又是什么，能给自己带来哪些方便等等。
三、不知业务员做什么产品：对产品的规格、价格等基本情况不了解;更不知产品的卖点特色，以及销售政策等深层次的信息。
