如何满足业务人员钱多的需求
很多老板的意识还是零和博弈，把业务人员看成是企业经营成本，认为给员工多了，自己肯定就少了。其实不然。对于销售来说“高工资等于高产出”，想要奶牛多挤奶，就得饲料喂的好。
因为工作原因，我们经常能够接触到一些企业，他们在设计业务人员收入时总是想参考当地一般收入水平，生怕给多了。招过来的业务人员总是毫无战斗力，不为成功找方法，总为失败找借口，充满负能量，留下来的业务员不是混工资的，就是混保险的。
所以公司业绩越做越差，越做越没有信心。对于业务人员，给多一点钱不是坏事。
如何满足业务人员工作舒心的需求
工作舒心不是让业务人员自由自在，放任自流。
工作环境舒心是指少一点工作以外的纷纷扰扰，可以让业务人员专注于业务，少一点公司政治，多一点公平正义;少一点和稀泥，多一点担当，各司其职，各得其所。
H集团是一个年销售额在5000万元左右的啤酒企业，优秀业务人员保有量很低，新员工离职率高，养老业务多，我们深入接触后发现，大大小小无厘头的会议不断，各类无效报表繁多，流程繁杂，后勤是老大，能者多劳然多劳无益，责权利严重脱节……试想这种工作环境，你敢来吗?
如何满足业务人员工作有发展的需求
工作为了吃一口饭，但工作绝对不仅仅是为了吃一口饭。优秀的业务人员或者是想力争上游的业务人员更加看重自身未来的发展，看重公司能否给予发展的机会。
一眼望到头的职业发展对于优秀业务人员来说简直难以忍受。公司必须要考虑业务人员的发展通道问题。
为此，公司可以考虑针对优秀人员的入股，通过股权激励的方式让优秀人员入伙，一起干。也可以考虑在内部引入阿米巴模型，开辟独立的业务单元，让公司平台化，公司鼓励渴望发展的员工能够在自己的平台上发光发热，最大限度发挥员工的工作潜力。
回过头，我们再看看文前三个案例，P老板的业务发展了，但对于业务人员的管理还处于开始阶段，未来必须考虑内部的管理机制的完善，并通过物质激励以及工作发展上提出更高的要求。
Z总业务能够保持稳定的增长，与其在满足业务人员需求上的努力不可或缺。H总公司发展了，核心业务人员跑掉了，也更多是因为在人员需求满足上缺少规划，亡羊补牢犹未晚，H总若能尽快构思，拿出具体方案，定能转危为安。
