本文所称区域型白酒企业，特指其企业产品市场销售范围仅在本行政区域或周边1-3个县级行政区域内销售，年销售额低于1个亿的地方型酒类企业。区域型白酒企业经销商，即日常主营业务代理或经销区域型白酒品牌的经销商。
众所周知，区域型白酒企业因自身实力有限，企业规模小、资源少、市场推广费用不足等因素，其线下经销商多为网络差、资金差、物流服务差的“三差”经营体。很多经销商仍为计划经济条件下衍生的个体经营户。对于强手如林的经销商群体，其发展面临多重困境。
那么，区域型白酒经销商如何快速做大做强，实现自身的凤凰涅槃?笔者仅就个人从业经验，发表自己的见解与观点。
一、看清趋势，提升经营能力，做好公司内部管理
看清趋势才有未来，今天的消费者已经变了，我们正进入消费者主权时代。消费主权时代的显著特征就是个性化、多样化消费慢慢成为主流。同时，在消费者主权时代，经销商的服务如果不能带来产品附加价值，不能产生增值，服务将失去意义。
随着互联网思维模式发展，带来了以互联网为主渠道模式的日新月异，电商、微商、微店、B2C、O2O等互联网营销模式无不冲击着传统渠道营销模式。传统渠道商躺着挣钱的时代已经过去，传统渠道利润逐步回归到合理空间。在消费主体转移和传统主流渠道被分割的情况下，渠道明显呈现多元化、碎片化、网格化。
市场环境的变化，厂商和消费者信息不对称的时代已经结束，随之而来的是信息一体化、微利经营时代，传统经销商最初靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。
今天的经销商，面临着经营的“钱难赚、人难用、事难管、货难卖”等诸多经营压力， 而经销商在实际管理中，又普通存在以下问题：
(一)、随意管理，主要表现在口头管理和多头管理，这是经销商管理存在的最大问题。
(二)、轻视管理，认为公司不需要管理，还没有发展到要管理的地步。认为管理是大公司的事，跟自己没有太多的关系。
(三)、盲目管理，不知道该管什么，看见什么就管什么，看不见就不管，这就是叨叨管理法。
(四)、软硬管理不匹配。软管理是沟通、文化，教育方面的。硬管理就是制度。没有软管理的管理叫暴政，没有硬管理的管理不是管理，经销商普遍存在有布置无追踪，有检查无考核，管理停在口头上，落实不到行动上等管理不匹配问题。
经销商该如何提升管理经营能力，做好公司内部管理呢?
(一)、经销商在管理员工上，应谨记“说到”、“让人”、“做到”六字诀。
(二)、经销商应擅于制定管理规则，善于用政策调动员工的积极性，同时要积极做好员工的典范。
(三)、经销商在管事上，公司内部要有一套管理体系。对于任何一个组织而言，经营的灵活是一种艺术，管理的灵活是一场灾难。完善的管理体系是一个公司得以持续发展的保障，是日常工作得以顺利开展的原则。在原则范围内，老板与员工都应该相互遵守，不可以随意说“不”。
(四)、和员工一起学习。管理者要将自己的思想转化成员工的行动，并能结合实际情况有效地完成工作。经常给员工开培训分享会，组织自己和员工一起外出学习，可以有效地提升管理水平，传统老板的管理思想与理念。
(五)、谨慎使用弱权，不当甩手掌柜。弱权就是组织赋予你的权利，也是最不管用的权利，也叫合法权。你说你是老板，谁不听话我就开除谁，你是总经理，下属不听话可以开除你的下属，这就是弱权，也是最不管用的权利，尤其在现代社会。
二、选对企业与品牌，与有希望的企业在一起
经销商选择企业与品牌，不能一味地求强求大，合适的才是最好的。那么，面对众多白酒企业与品牌，经销商该如何选择?
(一)、经销商应做自身情况的分析，明白自己真正需要什么。
处在不同阶段的经销商，要考虑选择企业以及品牌标准的差异性。起步阶段的经销商，因为资金少，入行时间短，行业经验少，一般会选择区域型白酒品牌做经营或代理;而处于发展阶段，或初具规模阶段的经销商，则更多愿意选择省级或国级企业及品牌进行合作。区域型白酒企业经销商在选择区域型白酒企业与品牌进行合作时，应对自身情况做合理分析，明确公司发展所处阶段与地位，同时搞清楚自己公司近几年的发展规划与定位，公司近几年的真正需求，再决定是否需要增删品牌，以及与什么样的品牌在一起。
(二)、进行有效的区域市场分析
经销商通过对所处或准备经营的区域市场进行有效分析，同样是判断与什么样的区域型企业或品牌合作的重要标准之一。其分析包含以下方面：所处市场是否属于空白市场，同类产品的市场竞争状态如何，自身网络覆盖状况如何，消费者消费的价格结构怎样等等。
(三)、合作企业运营实力的分析
包含准备合作的企业运营是否健康稳定，是否有自己的工厂或者贴牌生产，企业自身的生产能力如何，产品质量是否过硬，产品的研发能力强不强，企业是为了打造品牌长期发展还是鼠目寸光，甚至只是为了短期圈钱，企业是否有较为先进的营销模式与理念;企业的产品在当地有无知名度与美誉度等等。
