伴随消费结构升级，城镇化建设，消费水平提高，高端引领，驱动中低端消费结构上迁，中高端白酒价格带势必呈现爆发式增长。目前白酒消费中高端主流价格带聚焦80-300元之间。适者生存，于是众名酒纷纷调整产品结构，转移价格带重心，发力中高端市场。中端白酒市场将会呈现出全国性品牌中的一线名酒、二线名酒和区域白酒品牌竞相争夺中高端白酒市场的竞争格局。
一、价格带真的为王了吗?
中国白酒的竞争其实就是价格带的竞争，你是否在某个价格或者两个价格上(不超过三个)成就了自己的王者地位，这里排除大本营市场，当然大本营市场你可以实现全产品、全价格带的王者地位，但这也是一种理想状态，稍有不慎，江山不稳。
对于区域性白酒来说，无论是大本营市场还是异地区域市场，你必须实现某个价格带为王，你才能够确保在这个市场站住脚跟，你才能持续发展下去，否则，你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。
对于区域白酒来说，能够打造品牌地位的价格带选择，一般存在三个价格带区间：一是，平民消费主流价格带(30-60元);二是，大众商务型主流价格带(80-158元);中高端商务主流价格带(158-300元)。这三个价格带，无论占领任何一个价格带，都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带，就目前形势来看，但对于区域难以支撑企业发展，对市场或品牌也难以形成影响力。
环境不同往日，企业更需冷静。否则，在这个众诸侯精细化抢食市场的形势下，你很有可能不仅无法脱颖而出，甚至江湖地位难保。
在这个众品牌迷茫的时刻，千万不能产生一个非常愚蠢的概念——“价格带延伸”(排除五粮液、茅台、泸州老窖、汾酒等老名酒，但他们也都在压缩品种)，中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
可悲的是价格带扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量”增加的同时其“体质”却在下降的本质。
我们永远不要轻视价位的力量，看看宣酒在一个价位上(60-70元)曾经实现每年100%以上的增长，唯一遗憾是的，虽然聚焦价格，但伴随消费升级，价格管理失当，关键时刻没能持续挺价与涨价，导致价格穿底，黑马没落。
所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。
任何一个品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源，成为这个价格带领导者，才能充分占领市场，才能保证市场份额，才能不断为企业带来巨额增量与可观利润。
当年，迎架没有保住银星这个价格带的强势地位，被宣酒、种子抢夺，那下滑的惨，值得警惕。迎驾银星曾是在安徽市场60-80这个价格带的强势品牌，但是在各市场受到来之宣酒和种子不断冲击，而自身却把重心转移到更高生态年份酒上，银星没能坚挺与持续涨价，结果生态年份酒并没有取得显著成绩，而银星却在高速下滑。既然，现在占位洞藏年份系列，那就持续坚持下去，等待口子、古井犯错，也许会是一个机会。
少错，即对。
二、本土市场真的为王了吗?
在白酒营销中，本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。
有本土市场(家门口市场)的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。
在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。
看上去象第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。
理论上说，优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标(山西汾酒50%以上、衡水老白干40%左右，古井贡酒40%以上)。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。
宝丰曾经在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌。
口子窖曾经投入很大人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，换回来的回报往往也不是特别乐观。而自己的家门口子市场淮北或周边濉溪、萧县等市场，却成了种子、迎驾、古井、宣酒、高炉家重点侵蚀的市场，这是一件多么令人痛心的事情。种子酒仅仅依靠祥和种子与柔和种子都曾经在淮北、萧县都创造了过亿的销售。卧榻之地，岂容他人酣睡。
不过，现在口子回归，聚焦安徽，规模与利润双增长，是目前徽酒中比较健康稳步的企业。但主流价格带受到古井冲击比较大，未来如何，拭目以待。
三、市场真的精细化了吗?
市场精细化这是一个老生长谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢?
究竟什么是精细化呢?所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、精确;细在于细节、在于细致。
进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点上进行突破，这时必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。
即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战，但也是有一个精确的关键突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的成果。
如，曾经的盘中盘模式是依靠酒店渠道带动市场的发展，消费者盘中盘是公关与团购带动市场发展的，流通盘中盘是依靠核心烟酒店与核心二批进行突破市场的，虽然这些模式在实际运用中存在着什么三盘交叉，但是根据竞争环境的变化与竞争形势的表现，一定在某一个核心模式上进行重力突破与投入的。现在比较匹配目前市场的进攻模式，黄金网点模式，有效终端模式，社群公关模式，原点人群打造模式。
如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透终端与消费人群才能全面开花，才能保证市场的稳定性与持续性。
如，种子酒曾经的成功是典型的市场精耕细作的结果。徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上，公司产品主要集中在此祥和种子酒、柔和种子酒，种子酒之所以能持续高增长，主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。
1、开拓没有强势品种的区域，在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品，这就是精。(如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7000万);
2、在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场，在市场打开突破口时，再进行全面进攻，系统作战，这也是精。
3、销售渠道下沉到区和镇，甚至到乡村，争取镇镇都有代理商，村村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到五垄断(酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源)，目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。这就是细。
4、拥有接近200家经销商，对其进行规范化管理(车辆、销售人员数量、办公地点等)配备1-2名业务员参与管理，全省拥有6000多终端人员;这也是细。
五是，拥有核心消费者相关数据库，细化到单位，细化社区，人脉资源优势明显;这更是细。
