5.平台与自营之争
集市(Marketplace)与自营(Reseller)的根本区别在于非合约化的剩余控制权由卖方或平台主导的相对程度，包括且不限于商品定价权、营销、交付、售后服务等环节。
两种模式在竞争的下半场通常没有清晰的界限：iTunes作为集市模式并不买断其贩卖的音乐版权，但却控制定价等关键零售决策以降低买方认知成本。面对竞争时，则可能进一步出让定价权以交换最惠零售商待遇。
依据发达国家市场的经验，零售巨头往往以买卖制的自营模式为主，但需要注意的是，沃尔玛全品类自营的基础在于其对市场敏锐度高于任何厂商。在渠道效率仍有很大提升空间的背景下，掌握更多消费者信息并提前布局云计算的阿里事实上更有资格“自营”。
京东虽掌握定价权并依靠终端降价在家电等品类中取得暂时领先，但强行降价对平台毛利和零供关系都是长期损耗。技术领域的代差以及天猫间歇性收窄的供方自由度，令京东所谓的“模式优势”仅在少数标品品类有发挥空间，“零售一哥”之争从来就没有悬念。
与“中国电商全球最强”的认知相反，消费习惯、基础设施的巨大梯度令我国零售行业整体平均水平远远落后于发达国家。新零售应聚焦于旧模式的改造而非“何不食肉糜”式的创新，其主线就是电商巨头改造线下渠道的种种探索，在此过程中形成少数寡头垄断的终态格局。而大型制造商在享受市场集中度提升的同时，必然面临零售商的潜在威胁。
制造商如何应对?
我们的客户以制造商品牌为主，分布于家电、汽车、食品饮料、米面粮油、家居建材等诸多行业，由于品类发展阶段和渠道渗透率迥异，很难给出具有一致性的零供关系模板。综合客户反馈，品牌制造商面临的短期问题是：渠道细分品类迅速更替过程中，制造商如何规划渠道布局和产品线?长期问题是：面对零售寡头垄断的终态格局，制造商如何获取更大的话语权?
制造商的渠道分布取决于各渠道对产品品类的渗透率、制造商品牌定位，以及渠道利润等因素。
1.聚焦单一渠道品类
空调品类中，奥克斯曾长期处于第二集团，公司通过聚焦资源于电商及其衍生渠道，借助空调品类在电商的红利，迅速成为全市场销量第三的品牌。
先锋电器虽然是取暖器品类中的数一数二品牌，但因竞争对手美的在苏宁、国美渠道按全品类谈判渠道扣点，叠加国美、苏宁渠道在先锋自身占比低的因素，合理的建议同样是退出苏宁、国美渠道，投奔电商怀抱。
聚焦单一渠道有助于制造商在渠道红利期迅速提升销量，甚至形成市场位序的短暂更替，但仅仅依赖第三方渠道绝非一劳永逸之举。渠道格局的简化会进一步凸显心智的作用，以空调为例，奥克斯曾连续5年线上销量遥遥领先，格力仅在2017年开始发力线上，随即反超奥克斯成为线上销售额第一。
2.全渠道布局
老板和方太在连年激战中逐步建立了完备的线下经销体系，虽然电商占比达到4成并连年上涨，但庞大的线下分销体系仍是对抗零售巨头的重要武器。
全渠道布局面临的主要问题是产品线规划，这方面鞋服企业的长期经验值得借鉴。由于奥特莱斯渠道的存在，诸如耐克、NB等品牌早已形成专卖店产品线、奥莱产品线的布局，电商成为主流渠道后，自然增加电商产品线。
面对越来越聪明的消费者，制造商要做的是真正区隔渠道产品，而非自作聪明地修改型号。
3.京东与天猫的选择
多数制造商反馈对天猫有天然的亲近感，源自其渠道模式对线下商业地产的自然替代，制造商仍保留较大的自由度。但集市与自营模式竞争的下半场，两者通常没有清晰的界限，制造商只需考虑两个平台对该品类的渗透率和对本品牌的支持力度即可。就现有条件而言，在天猫同时进行品牌建设和销售，京东作为销售渠道是符合逻辑的选择。
对于零供关系的长期博弈问题，市场规律对制造商似乎偏悲观，但也不必束手就擒。
品牌商与零售商间的竞合关系由来已久：美国早在20世纪30年代就出现过连锁业强迫供应商接受各种通路费的情况;20世纪50年代到80年代，随着零售商势力逐渐增大，开始通过收取通道费、推出自有品牌等方式侵占生产商利润，双方围绕终端定价、销售条件、货架排面进行过长时间冷战。
20世纪90年代至今，零供双方开始更多关注扩大可供分配利益，即使如此，竞争仍是主旋律。例如，1994年宝洁转让的“白云”卫生纸几经周转后成为沃尔玛自有品牌，沃尔玛旋即将“白云”摆放在更加醒目的位置，抢下宝洁同类产品的份额。作为报复，宝洁又开始运用以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。
制造商必须时刻小心被零售商自有品牌或其他竞争者取代。但从另一方面看，零供双方的不断角力是制造商不断创新和降低成本的最大动力，有助于品牌从品类中脱颖而出。制造商应当专注于以下环节：
首先，主导品类，或者至少牢牢占据某一定位。
渠道的相对简化会进一步凸显心智的作用，市场份额真正反映心智份额，即便在线上渠道，消费者的心智货架同样有限——很少有人在第二页之后寻找心仪的产品。
上文空调案例中，当格力把电商作为主销渠道投入资源发力后，美的的跟进显得相对犹豫。与格力相似，美的同样需要协调线下庞大的经销体系，美的的犹豫更多缘于自身不是消费者心智中空调品类的第一品牌。
其次，实施多品牌战略。
在主导单一品类后，制造商唯一应该做的是启用新品牌主导下一个品类，或者收购其他品类的数一数二品牌。
由于零供双方谈判的主体是企业而非品牌，企业在该渠道的总销售额是谈判最重要的筹码。仍以宝洁为例，2005年收购吉列被外界解读为希望通过合并提高与零售商的谈判筹码，彼时宝洁与吉列在沃尔玛的销售总额超过100亿美元，这是沃尔玛也不能等闲视之的数字。
再次，布局自有渠道，这只针对部分品类。
长期以来，多级分销体系和自营门店一直是对抗KA的重要法宝。面对多级分销体系可能被零售巨头颠覆的趋势，自营店可能是品牌商最后的阵地。
由于线上流量已被BAT三家垄断，品牌自营电商难以发展为主销渠道，部分品类(如家居)的线下自营门店仍存在生存和创新可能。需要注意的是，即使在零供体系中处于劣势，制造商也不应该在渠道上投入过多资源与零售巨头对抗，合作收割小品牌才是战略主线。
总结
新零售的主线在于对现有落后的渠道模式的改进与创新，由电商企业主导，线下企业站队。在可预见的时间周期内，零售寡头必然进一步壮大，这反而可使制造商放下恐慌，专注于自身业务。与零售商相比，品牌企业的最大优势在于对自身品类的长期深刻理解，以及在消费者心智中对品类的代表性。专注主营品类、收割竞争对手、探索品类边界、顺势而为与渠道商展开合作，古老的商业智慧仍然是在新零售时代制胜的不二法宝。
