在社会快速革新的当下，市场综合环境变幻莫测，企业不适合把过多精力放在五年、十年规划上，相反更应该聚焦短期系统运营决策。因为技术革新驱动时代空前发展，一年之中的上半年和下半年可能截然不同，能够预知并掌控5-10年发，要么是未卜先知的天才，要么是大张旗鼓的骗子。
一季度酒业各项数据报告形势大好，业内对“市场弱复苏”的势头更加肯定，一致认可。除此之外，我们可以清楚的看到熬过艰难期的酒企纷纷大力进行“产业强布局”，有的加速延伸酒业细分品类市场;有的加码进入新型电商行业;有的甚至重资产投建文旅项目，如酒业小镇、生态园区、文化景区等。其实很多酒企早在酒业寒冬期伊始就已经谋划跨界，但近两年，熬过寒冬期生存下来的酒企，均已渡过艰难期，面对深度洗牌后的行业格局，市场规模总量保持不变，而竞争的深度越发加剧。那么，有钱有资金的二线实力酒企和区域强势品牌要想从酒业市场实现产业发展大突破，基本已经没有太多机会，这才加速了它们向周边产业扩张，寻求新增长。坦白地说，酒企投资新兴产业项目一旦成功，可能撬动的就是百亿，甚至是千亿的猛增大市场。相比在酒业中全线拼杀，耗费大量人力、物力、财力去抢占市场份额，有效的产业布局对业绩贡献更快速、更高效、更容易。
然而，酒企的产业投资并不是均能实现预期增长效果，任何产业的机会与风险是共存的。产业投资的成功与否，不光是在于资金能否稳定保障，核心更在于运营团队是否能驾驭市场需求。虽然酒企有足够的资金，也有长远格局思维，但真正意义上的跨界，专业运营能力就是决定投资成本的最大考验。事实上，很多酒企瞄准百亿、千亿目标谋划产业布局，借此打开业绩增长的潘多拉魔盒，要么败在持续资金保障不足，要么败在整体专业运营乏力。针对酒企产业布局问题，笔者有幸在项目洽谈会议上与景芝酒业董事长刘全平接触，作为景芝掌门人，把销售业绩从几亿拉到20亿的功勋人物，他的战略眼光与魄力可见一斑。立足当下，放眼未来，洽谈过程中刘董从各个层面分享了产业布局实战案例经验，让所有人深受启发。刘董对产业可预见收益的眼光非常老辣，近两年更是成功有效布局了景芝两大联动产业，一个是目前估值50亿的B2B2C的电商平台，另一个是百亿垄断市场的高端奢侈品产业。
总结刘董成功经验，对于产业布局，大多数我们看到的都是不可预知的投入型项目，至于项目实现盈亏平衡的收益周期因存在多种不确定性因素而难以预测。但对于实力中等的酒企来说，在进行产业布局时，必须把更多的精力都聚焦在可预见收益型项目上，即产业能撬动的市场规模是可通过量化的产品，结合市场售价来估算的。
通常，酒企布局全新市场，可以有三个不同的层次：初级层次——主攻群体;中级层次——谋划新品;高级层次——立足产业。三个不同的纬度，酒企所需要匹配的系统资源也存在明显的差异化，层次越高所需要的资源更多，整体全方位把控更严谨。从初级层面说，主攻核心消费群体，酒企只需要结合现有产品进行重新梳理，将合适的产品卖给最符合的一类人，至于市场规模的大小则取决于受众群体总量多少。锁定消费群体后，塑造与之相匹配品牌诉求，借助有力的传播手段去教育人群，并做好产品深度体验，再建立合适的渠道网络，完成市场铺垫后即可实现业绩收割。因为消费群体的需求多变，这种布局方式做的到位，基本能保证酒企可赚1-3年销量。从中级层面来说，谋划新品涉及生产、销售、传播多个环节，酒企所需要的投入更大，系统资源匹配更集中，市场培育周期更长。但新品所扮演的角色不仅是展现企业的市场策略，也是激活忠诚消费者品牌黏性的按钮，更是巩固厂商关系的润滑剂。因而适当的研发新品，对酒企来说，它对销量增长有明显的刺激作用，但需要瞄准市场的未来增长方向，而不是一味的跟风。
倘若酒企成功推出一款新品，且引爆市场消费，那么基本可期5-10年效益。当然其中必须保证生产-销售-推广三个环节工作都做足做好，最大限度去对抗不可预知因素带来的影响。酒企要实现短期增长目标，初级、中级方式只要运作好都能实现，也算不上顶层战略布局。要实现中长期大目标，布局产业才是巩固未来长远生存的大计，也是依托酒企良好条件创造持续生命力的根本。
那么，酒企应该如何布局可预见收益型增长产业?首先，我们要理解，一个产业包括生产、研发、销售三个环节，而三个环节又包含诸多小环节。但在选择产业过程中，很多酒企只看到市场销售的火爆就贸然跟进，这是一种片面的决策。因为只进入其中一个环节，严格意义上不断是产业深度布局，只能说是局部进入。不管进入那一个环节，先不考虑有没有专业运营团队，酒企就无法有效掌控成本，更无法有效把握整个运作流程，不确定因素就会给任何环节带来致命的影响。其次，我们要弄清楚需求。产业市场，也是消费市场，而购买驱动来源于受众需求。但从时间周期上来说，需求可分为当下可见需求和未来长远需求，前者是已成熟的市场，基本行业发展成熟;后者则是正处在萌芽或起步的市场，未来必然迎来爆发式增长。比如，汽车购买是当下可见需求，而智能自动驾驶就是未来长远需求。在产业选择的过程中，酒企要倾向于未来长远需求，一方面是蓝海市场，另一方面是在足够的资金支撑下能够快速抢占市场。最后，我们要理解市场的可控性。所谓的市场可控性，从运营层面来说，酒企决定进入一个产业，那就必须保证对生产、研发、销售三个环节的全程可控化，如此才能保证成本的可控，也就决定了利润可控。从需求层面来说，市场的可控是能够根据产业资源的整合，可估算产品能够量化的市场价值，自身占据了多大的产品供应，其他自由供应还有多少。与此同时，还需要清楚实现产品生产原材料的保有总量，而不是选择一个不能实现规模垄断的进入门槛极低的产业。以及在生产环节，在短期内能实现多大的市场供应量，如此才能准确调控市场需求供应，保证可持续发展。
“举个例子，比如某种宝石，目前全球范围内已经勘测清楚仅存5万吨原石。而在市面已经流通的品质参差不齐的原石大概有10万吨。但在国内宝石的消费端需求还没正式打开，市场流通以炒原石为主。但在国外，这种宝石的每克拉售价大概在10000元/RMB左右，且需求旺盛。某公司为了布局该产业，通过政府投标拿下了仅存的5万吨开采权。继而以匿名购买方式，把市场上10万吨原石通过几个月的时间收购了95%，并找到了专业打磨生产供应商，可实现月供应1万件/克拉产品。而该公司为了该产业早早设立了交易所，且打通高端电商平台，可实现“产研销”一体化。每吨原石可切割出10克拉宝石，那么这就是一个可预见市场规模总量的收益型产业。”
产业布局不是跟风，更不是盲目追逐热点，这需要酒业经营者有敏锐的战略思维。每个行业都是阶段性市场销售波动，而酒企的生存考验不是来自于行业内部，而是来自于外部环境的不可预知因素。因而在动荡多变的时代，没有人能够准确知道敌人来自哪里，但酒企可以凭借自身优势预先做好明确可预见的产业布局，增加酒企可实现收益增长的杠杆，来对抗未来的风险。
