一段时间以来，许多老板都是面色暗淡，愁眉紧锁。
这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸，但我认为，这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由，即使有也仅仅是空洞的说辞。
因为市场不相信眼泪。
表面上看，如今生意越来越难做。
其实是各行业越来越专业了，越来越精益求精了，看起来是在洗牌，实际上是在洗人，洗掉那些朝三暮四、吹牛浮夸、做事不靠谱的人，留下的是一批坚持品质，踏踏实实真正做事、具有匠心精神的人。品牌如此，生意如此，各行各业都是如此。浮躁的社会，是应该静下心、心无杂念、心中只有顾客、眼中只有产品，回归商业本质、做好产品。真正的危机不是经济危机，而是道理，信仰、价值观危机。
著名的管理学者吉姆**8226;柯林斯1994年曾经写了部畅销书《基业长青》，没过几年，那些本该“长青”的企业，挨个倒闭或惨淡发黄了;之后他作了深刻反思，2001年又出版了《从优秀到卓越》，可没过几年，那些本该卓越的样板企业，又惨淡发黄了。世界变化如此之快，搞得柯林斯都不敢再写书了。据美国《财富》杂志报道，美国大约62%的企业寿命不超过5年。我们总想偷懒，试图复制别人的成功，所以，不时有管理学大师高呼发明了企业经营的“成功之道”，结果却总被证明是在“刻舟求剑”。
说老实话，在这个社会上，如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家，尚未系统的建构自身的核心优势，也许一时半点会解决相关的温饱，但大浪淘沙、激浊扬清，万一形势突变，遭遇到也只能是夭折的命运，不幸就是其典型的标志符。
哈佛商学院的唐纳萨尔曾说过一句话：
外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的障碍。
事实上，再怎么顺风顺水的企业，也许之前经历了千难万险，如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了，但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。
相反，跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回，关键是，如何以一个理性的心态来应对。
原中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说，王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”，幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。
当前，就大多数中小型企业而言，其战略管理非常薄弱，有的企业根本没有明确的战略，甚至部分企业的高层认为不需要战略，信奉“船小好调头”。实际上，当外部环境相对有利时，如果经营手段灵活，运作成本低，有可能获得高速发展;一旦外部环境发生不利变化，自身缺少经营战略的明确指引，找不准正确的发展方向，往往头痛医头，脚痛医脚，不从根本上解决问题，就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。
笔者应邀在北京大学总裁班实战授课时指出，正如钱德勒说过的那样，企业的成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。为此未来的发展中企业老板要具备最可贵的6种素质：
1﹑预知未来的能力，保证企业领先一步。
2﹑洞悉市场的能力，保证企业不错失机遇。
3﹑战略决策的能力，保证企业走正确的道路。
4﹑把握全局的能力，保证企业资源发挥最大效益。
5﹑知人善任能力，保证团队强将如云。
6﹑创新思维能力，保证企业管理与文化与时俱进。
就目前来看，中小企业的发展历程，其战略应有其相应的发展导入模式：
企业结构薄弱处
显然，取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。
目前对于一些正在成长中的企来说，风浪凶险前景莫测。
因此根据产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局，制定本企业的长远发展规划和措施，就显得大为强迫。最关键的在于企业应设法成为产业链条中不可缺少的一环，获得相对稳定的发展。
当然，这一战略又可以有几种选择：一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况，选择处于上升、扩展阶段的细分领域，确定企业的生产经营方向：二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向;三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求变得优势及发展的机遇。
企业资源的拓展处
传统制造企业面临的挑战是自身的人力资本与知识结构和信息化大潮的要求不相符，必须要在企业架构上进行改造。而在互联网背景下，产品生产与价值的创造日益走向社会化和公众参与，企业与客户间的关系趋向平等、互动和相互影响。相应来说，这给中小企业带来了市场机会。
中小企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。
这些资源优势有时相对单一和区域特征明显，但有其进入的可控性和便利性。如一些地区的特色生产基地等。
生存夹缝的求索地
生产经营中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上与大企业直接展开竞争。
为此应明白，现在的消费者购买商品基本上是从原来的功能性消费---品牌消费---体验式消费---参与式消费这样一条价值链展开的，他们比以往任何时候都注重感官体验、交互体验、浏览体验、情感体验、信任体验。
在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
依附经营的结合点
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业的生产与开发服务。
选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力：另外还能通过协作的关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。
现实中，中小企业正在经受前所未有的巨大考验，他们普遍处在低端、低价、低利润的境况，很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇，加上营销手段单一和无创意性，走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化死胡同。
很显然，必须找出适合自己的破局方法。
任何事物都遵循优胜劣汰的原则，生意难做就是最好的试金石。广大的企业只有寻求精细化的营销方式，开源节流，树立信心，调动一切有效资源，扎实苦练内功，才是企业唯一的选择。
大家知道，鹰的寿命一般有70岁，但它到了40岁以后，机体开始老化，如果没有脱胎换骨般的重生，鹰就只能在没落中终结一生。事实上，鹰是如此的不屈，为了重续以后的30年搏击风浪、翱翔长空，它必须把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲长出来后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有这番痛苦的历炼，它才能重新飞翔。
现在，我们的许多企业一度在搏击市场中展翅翱翔，在风风雨雨洗礼中成就了辉煌，但市场是瞬息万变的，以往的成就因缺乏创新的动力和进取的勇气往往会窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的欢乐中摆脱出来，更多的接受以后面临更大挑战和凄风冷雨的检验。
笔者认为，一些行业的营销，虽然历经风雨，花样繁多，但其发展轨迹和运行脉络基本上是按照下面3个阶段进行的：
第一阶段：主要以适应需求、激发需求为主。产品推广更多的是在技术层面上做文章，具体的表现方式就是强调功效，往往在宣传中有意无意地把产品说得神乎其神、天花乱坠、其遭受的质疑和由此产生的诚信危机使得企业很快陷入短命的怪圈。
第二阶段：主要是以满足需求，实现需求为主。产品推广也是突出技巧，具体的表现方式是概念炒作，但基本上都是假、大、空式的故弄玄虚。由于缺乏现实的专业技术的支撑，绝大部分产品往往就像一阵阵流行风一样过去了。
第三阶段：主要是以创新需求、挖掘需求为主。产品推广需要突出和谐、人文、生态的理念，必须强调理性和专业。具体的表现方式是强调以人为本，以服务的精细化和手段的差异化来叠现产品的价值，而不仅仅是以奇思妙想的创意堆砌和所谓的头脑风暴引发的所谓虚幻灵感。它更注重营销上的务实和策略上的严谨，要充分展现产品所能给予消费者的希望，以延续其对产品长期的认知、认同心理渴望，实质上就是对消费者深层需求的细致关注。
从以上可以看出，前两个阶段往往容易引发跟风、追随和模仿。很明显，这是一块血腥竞争的“红海”。而第三个阶段正是当今所热捧的、需要业界重新认识的“蓝海”领域。
真正的蓝海战略应该包括两个方面：一是对企业外部包括渠道、客户、服务等的协调;二是对企业内部包括产品、组织结构以及业务拓展的协调。一个好的蓝海战略是一个完整地呈现给顾客的商业运作过程，是以一种系统的方式去开创、占领可能属于自己的市场。它不仅需要创造，更需要执行，因为只有这样，才不容易被模仿和跟进。
记得二次大战时，日本的经济曾落后于欧美15到20年，但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化，工农业生产跃居世界发达国家前列，被称为资本主义的奇迹。
探讨日本经济成功的经验，这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。
回过头来看看我们自身的企业，小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓，面临外向型多元格局的经济风云，意识上似乎还未得到充分的唤醒。
如今，一个企业如果仅仅靠“卖东西”来实现发展已不行了。
中国的消费市场，正在从模仿型排浪式向多档次、个性化、多样化发展。这反映了中国进入中等收入阶段之后消费的次第升级，也预示着社会阶层分化已导致消费市场细化，使其对供给结构形成了多元诉求。
