一线销售主管每天都会遇到的问题：
1：产品卖不动、消费者不点击。
2：、客户实力小不求上进、砸价串货怎么办?大客户占山为王、截留费用怎么办?
3：市场有问题，销量下滑啦，找不到原因，郁闷啊!
4：团队不好管啊!现在90后的孩子吃不得苦，哄着干活都不行，郁闷啊!
5：现在的终端老板(老板娘)都是“大胃王”啊，狮子大开口，政策都要到天上去啦，稍不满意就给脸子，不卖啊!
6：竞品来的时候，向总部呼叫：狼来啦!总部反应迟钝，狼吃饱喝足了，总部的资源还没影子。
7：竞品力度太大了，买10件送10件、瓶瓶带奖、每月还给终端返还陈列专卖费用，顶不住啊!
8：在某个市场干了N年了，业绩就是不见长进，再没起色就要被撤了，怎么办?
当上述问题出现时，主管不要着急，先反省一线，是否是自身出了问题，通过下面的8个自检工具箱来看看问题出在哪里：
自检主题：产品卖不动怎么办?
自检工具一：
新品铺市多少家网点?计划铺市多少家?完成多少家?
总铺货件数多少?目前终端总库存数多少?
截止今天补货几家?其他开始走量终端有几家?有多少家一件没动?
自检工具之二：
产品在哪个渠道卖不动?
能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如：餐饮店?便利店?大商超?名烟名酒店?夜店?大排档?
自检工具之三：
现有产品的终端状态。
终端生动化作业是否按照标准执行，POP、价格贴等。
是否制定新品生动化作业标准?
本品在终端的位置是否是第一陈列位?
是否被竞品压制或者覆盖?
自检工具之四：
新品铺货话术是否制定并实施到位?业代、经销商拜访是否到位，有效?客情标准是否达标?终端关键人物是否清楚本品价格及政策?
自检工具之五：
当区龙头店、制高点是否拿下?形象街是否达标?优势区域是否形成?是否有专人负责消费领袖人物沟通动作?样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作?
……
画外音：
1：如果这些工具没有用或用不全，产品卖不动是正常的!
2：如果这些工具用到极致了，产品卖不动，那一定是不正常!
管理工具箱
扎硬营打死仗心无旁骛!
管理工具一：
扎硬营：霹雳手段
区域主管手中的两队人马，直属部队—隶属企业办事处(工作站)的业代、促销等人员;地方部队—经销商及下属、二批等。
管理工具：
办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防……
经销商、二批商配送服务管理制度(含区域、价格、串货、砸价管理)、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度……
金刚怒目，所以降伏四魔;菩萨低眉，所以慈悲六道!
所谓霹雳手段，就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法，所以强将素以“狠角色”为主，无私无畏，阳光是避邪的最大法器。
管理工具之二：
打死仗：菩萨心肠
例如：90后业代大多是刚刚步入社会的新兵，也是刚刚断奶的独生子，既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌，一下就能把他打趴下;让这个群体集体吃住办公，早上下午给他们做好热菜热饭，工作干好了集体奖励一台洗衣机等。
菩萨心肠大慈大悲留人稳军心，霹雳手段横眉怒目炼人学技能，这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法!
管理工具之三：
心无旁骛：
能让下属能追随的无外乎一则“义”，一则“利”!义字的理解就是两个叉一个心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也!
区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡就患不均，考核方式透明、奖罚分明就是根本。
月初的考核指标面谈，考核指标达成看板，排名追踪，弱势业代的跟进辅导资源支持等等。
何为同道?
成人达己，能把职业当兴趣的人则为打死仗的同道!心无旁骛的根本就是职业和兴趣角度校正，兴趣与职业两条线形成的角度越大，一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖赌乌烟瘴气的鸟人在一起是没有战斗力的，只能是不战自溃!
区域主管作为企业战斗团队的最基础战斗单元，如同军队的连排班基本执行层，管理能否扎实就从单兵训练，班组建设开始，基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”，企业决策层能否“以正合以奇胜守正出奇”，是一个企业万古长青的根本所在!
考核理念工具箱
过程做的好，结果自然好!
什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。从企业整体角度而言，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例的远远大于高层。这就如同金字塔结构，塔尖部分是结果，塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，有过程指标来支撑。
企业在拿捏得过程中往往走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹;要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。如同养鸡，重视产蛋率忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了;重视养鸡忽视产蛋率，鸡肥了，产蛋率却没有了!
销量是个宝，老板最喜欢能够创造极品销量的主管，于是鞭打快牛的传统做法就往往会发挥得淋漓尽致。于是销量更加主导着考核，主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果(结果指标包括销量和利润)而去，更容易忽视过程管理(过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中)。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，花团锦簇、歌舞升平的局面不自觉地形成了。
销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。
营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着最直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等等。都喜欢拾收鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的工作，结果一定是可怕的。
过程考核的死穴就在于基层业代考核销量，一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这就是困扰很多企业的根源所在。
主管类型分类工具箱
1.空降型主管
这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大，却是多国部队。
2.销量型主管
线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重的销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的，所以这样的动作不干也罢!主管长时间不关注，线路溃不成军。
3.报表型主管
每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等等。
主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。
4.感觉型主管
有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量!
渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，往往是跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。
5.懦弱型主管
产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管，也不会墨守成规、一成不变。
产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段，即一个终端对应的送货商只能是一个。
6.政绩型主管
政绩型主管的特点在于：管线路而不管市场，管领导而不管兵。一旦领导来了，主管忙着设“埋伏圈”，尽力把大员引到事先准备好的线路中去，花团锦簇，一团和气，风光无限。
7.幻想型主管
很多主管都是埋头于“案头作业”，每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等等，这些彻头彻尾的办公室“白领”，他们搅尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去漂亮，结果却是一地鸡毛。
