都说酒业复苏了，但其实你从市场上走走就会发现，可能只是那些优秀的少数的力量“更好了”，大多数企业的日子更惨了：
随着消费升级，随着品牌集中，一方面全国名酒积极下探，泸州老窖全国五大单品招商布局，声势显赫;茅台系列酒全国攻城略地，杀神诛佛，直接下探到100~300元价格带，这本来是地产酒的“生命线”!另一方面，我们说地产酒借助消费升级趋势，或主动或被动地完成对百元以上价格带的布局，徽酒中古井与口子、冀酒中的衡水老白干，莫不如是，他们的百元以上价格带产品正在逐步“上位”!
于是，短兵相接!过去名酒不在乎，大家可以在不同的价格带上游走，现在名酒不放过，于是地产酒急了眼，但是“一时头脑发热”并不能带来有效地阻击，更多的区域龙头、更多的地头蛇可能会因为陷入这些“误区”，而死的不明不白!
1、价格带误区
切忌贪大求全，你以为自己是哪谁呀!
从产品线布局的完整性与市场表示来看，现在最牛逼的只有两个品牌：五粮液和泸州老窖，其他的都是扯淡!更别说地产酒了。白酒的竞争其实就是价格带的竞争，是否在某个价格或者两个价格上(不超过三个)成就了自己的王者地位，这里排除大本营市场，当然大本营可以实现全产品、全价格带的王者地位，但这也是一种理想状态，稍有不慎，江山不稳。
对广大的区域性酒企来说，无论是大本营市场还是异地区域市场，你必须实现某个价格带为王，你才能够确保在这个市场站住脚跟，你才能持续发展下去，否则，你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。一般存在三个价格带区间：
一是，平民消费主流价格带(30-60元);
二是，大众商务型主流价格带(80-158元);
中高端商务主流价格带(158-300元)。
这三个价格带，无论占领任何一个价格带，都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带，就目前形势来看，对地产酒来说难以支撑企业发展，对市场或品牌也难以形成影响力。
在这个众品牌迷茫的时刻，消费升级浮夸的时刻，千万不能产生一个非常愚蠢的概念：价格带延伸(排除五粮液、茅台、泸州老窖、汾酒等老名酒，但他们也都在压缩品种)，中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
我们永远不要轻视价位的力量，看宣酒在一个价位上(60-70元)曾经实现每年100%以上的增长，唯一遗憾是的，虽然聚焦价格，但伴随消费升级，价格管理失当，关键时刻没能持续挺价与涨价，导致价格穿底，黑马没落。所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。当年，迎架没有保住银星这个价格带的强势地位，被宣酒、种子抢夺，那下滑的惨，值得警惕。(少错，即对!)
2、大本营误区
世界那么大，你的“家”只有这么小!
在白酒营销中，本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。有本土市场(家门口市场)的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。
在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。
看上去像第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低得多。也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。
理论上说，优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标(山西汾酒50%以上、衡水老白干40%左右，古井贡酒40%以上)。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。
口子窖曾经投入很大人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，换回来的回报往往也不是特别乐观;而种子酒仅仅依靠祥和种子与柔和种子都曾经在淮北、萧县都创造了过亿的销售。但好在现在口子回归，聚焦安徽，规模与利润双增长，是目前徽酒中比较健康稳步的企业。(一句话：卧榻之地，岂容他人酣睡!)
3、操作误区
精细化只是口号，既不精，更不细!
市场精细化这是一个老生长谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢?究竟什么是精细化呢?所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、精确;细在于细节、在于细致。进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点上进行突破，这时必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。
即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战，但也是有一个精确的关键突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的成果。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透终端与消费人群才能全面开花，才能保证市场的稳定性与持续性。种子酒曾经的成功是典型的市场精耕细作的结果：
1、开拓没有强势品种的区域，在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品，这就是精。(如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7000万);
2、在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场，在市场打开突破口时，再进行全面进攻，系统作战，这也是精。
3、销售渠道下沉到区和镇，甚至到乡村，争取镇镇都有代理商，村村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到五垄断(酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源)，目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。这就是细。
4、拥有接近200家经销商，对其进行规范化管理(车辆、销售人员数量、办公地点等)配备1-2名业务员参与管理，全省拥有6000多终端人员;这也是细。
5、拥有核心消费者相关数据库，细化到单位，细化社区，人脉资源优势明显;这更是细。
6、稳定价格，2009年出厂价上调10-15%，2010年没动，但返点减少(主要是通过返酒，也有通过应收帐款减少);这更是一个细活，好品牌的快速衰落，往往是因为价格维护的不够狠、不够细。但种子恰恰又败于此，后期为了驱动增长，频繁的渠道促销，压货，陈列，消费者促销等等，导致价格混乱与穿底，市场呈现不断萎缩。
