火舞银花照亮了夜空，除夕夜的鞭炮声没有给老张带来节日的喜悦，他一个人坐在公司办公室里望着窗外的烟花发呆。白天刚给员工热热闹闹发完年终奖，晚上一算自己兜里却没剩下几个钱。
在别人眼里，老张是某全国知名乳企的牡丹江区域独家经销商，公司团队100多号人，租了独门独院的数千平方米办公楼和库房，给人感觉生意很大很土豪。此时此刻，老张心里感觉到有一点讽刺，自己就像一个搬运工工头，帮着厂家白白跑了一年。
不能再这样下去了，该想想办法了。
被绑架的经销商逐渐跑成了空壳
俗语说，背靠大树好乘凉。对于经销商来说，能拿到大企业大品牌的代理权，代表着一种身份和地位，这份虚荣给了很多大企业大品牌绑架经销商的可乘之机，押货、预付款、扩大仓库、增加团队，一系列考核政策接踵而至，经销商被压得喘不过气来，厂家之间竞争的压力全部转移到经销商群体上来。
结果呢?市场越做越大，经销商背负的压力和成本越来越高。人力成本、市场成本持续上涨，经销商的利润和销量成反比，呈现持续下降态势，最后沦为“空壳搬运工劳务公司”。
这种厂商不共赢的状态持续下去，最终会反向传导到厂家，厂家也会随着经销商群体的消极状态而出现销售疲软，变成厂商共输。目前，以快消品为代表的传统渠道模式正处于改革和转型的十字路口。
物极必反
市场经济是“供需经济”，经销商作为“二传手”位列供方阵营。伴随着中国市场经济的深入发展和变革，传统渠道经历了三个发展阶段：
第一个阶段“坐销”：1985～1995年，渠道大流通1.0时代
批发市场是这个阶段的社会主流供给渠道，整个市场处于“供不应求”阶段，厂家只要能生产出合格产品，就能通过批发商卖出去。实际上，这个阶段的经销商拥有市场主导权，表面上是“二传手”，实际上是“一传手”，厂家处于从属地位，“倒爷们”赚得钵满盆满。
第二个阶段“跑销”：1996～2013，渠道精分销2.0时代
市场出现“供大于求”局面，经销商群体回归“二传手”功能本位，以蒙牛、娃哈哈、海尔等为代表的厂家开始针对现代化渠道展开“精细化”分销，指导经销商从大流通的“坐商”变成主动搭建网络的“行商”，“得渠道者得天下”就是在这个阶段达成共识的。
渠道精细化分销和管理从一级市场渗透到二级市场，并逐渐深入到三、四级市场，企业的销量伴随着渠道精细化的深度和广度而同步上扬。
用一个公式可以概括这个阶段的渠道模式：“渠道招商+分类管理+终端陈列+广告拉动+团队助销”，每个企业基本上是拼完招商拼铺货，拼完铺货拼广告，拼完广告拼促销。这种公式化、标准化的渠道运作模式，把渠道精细化模式做到了极致，尤其以娃哈哈、伊利为代表。
在这个阶段，大厂家占据着绝对市场主导权，经销商主要承担两项任务：物流和资金流。至于市场怎么做，全部交给厂家团队做，经销商运作市场的武功彻底被废掉，经销商彻底沦为企业的“垫钱搬运工”。
第三个阶段“创销”：2014～未来，经销商企业家创销3.0时代
渠道精细化发展到极致，就像瓶子里装满了水，没有了空间，所有经销商群体再次变成“坐商”，该铺货的终端都铺满了，深度分销红利消失，继续竞争就要砸钱，企业和经销商的利润越砸越少，最后双方都不赚钱。
此时，天猫、京东等电商平台崛起，B2C模式大有干掉传统渠道中间商的气象。电商产品低价横行，彻底冲垮了原有市场价格秩序，传统渠道真的要灭亡吗?
答案，经销商不会灭亡，但要转型。
互联网思维的本质简而言之就是“零距离”。电商平台看似与消费者零距离，但吸引消费者，即“吸引流量”，也要支付费用。所以电商平台的推广成本越来越高，所有企业都在砸钱争夺“电脑首页20寸界面”。
而这个现象在传统渠道里已经延续多年。主要就是终端费用的火拼，投入产出比越来越不合理，各个厂家都拥挤在一个终端拼得你死我活，经销利润也越来越薄。这种投入的本质，也是为吸引人流而支付的成本。
所以无论电商渠道还是传统渠道，企业必须付出流量成本，这种成本的未来发展方向是持平，即线上线下融合而同价。
流量成本趋同之后，那就要看谁更贴近消费者。
与消费者面对面，是传统渠道的必然趋势。经销商要突破原有坐商模式，走出终端，直接与消费者实现互动，通过市场策划经营区域市场，恢复市场品牌运作的武功，成长为“经销企业家”，带队伍、定策略、做推广。
比如某粗粮饮品，其江西鄱阳湖经销商，通过策划“广场舞大赛”， 组织各个小区的广场舞领舞老师，同时做产品活动，每次参与人数大概在1000人左右，一年下来举办了10场，平均每个月一场，参与人数达上万人，产品销量快速递增，这是典型的“创造销售”，而不是“等待销售”，与只知道铺货促销不知道户外推广的传统经销商形成鲜明区隔，我们把这类新型经销商叫作“经销企业家”——经销商也能做品牌推广，不再是过去的“搬运工角色”。
过去10年，我们希望经销商一切行动听指挥，指哪打哪最好，完全贯彻企业的战略意志。但时代发生了深刻的变化，一切市场运作全靠企业的做法行不通了。
互联网时代对企业最大的考验是“快速应变”和“个性化体验”，而一个全国性品牌是难以快速应变的，只有身在一线的经销商能做到与市场脉搏共振;另外每个区域市场文化不同，有的地方广场舞很流行，有的地方庙会有特色，厂家难以根据每一个区域市场制定不同的运作策略，所以必须推动经销商转型。
厂家为经销商提供新策略、新方法、新工具，把市场运作和区域推广策略的权力下放给经销商，形成“企业总控，经销运作”的新局面， 避免传统的“终端静态陈列厮杀”，有效降低市场费用，才能恢复经销商的利润空间。
注：本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2015年04期
