最近老田在跟一些企业的管理人员交流时，发现很多企业在绩效管理层面遇到困境，老田最近恰好读到《中外管理》的一篇关于人员绩效管理的文章，拿出来跟大家分享一下。
企业将绩效视为管理中最核心的环节之一，建立并不断完善绩效管理体系，也有不少成熟的绩效管理与评价工具被广泛地应用在企业的日常管理流程中，并颇有成效。然而时至今日，曾经发挥重要作用的工具效果正在不断减弱，甚至导致企业的管理与发展陷入瓶颈。
如果仔细观察就会发现，无论什么样的组织都存在这几类员工：业绩突出又能配合管理的“得力”员工;能力强但很难指挥的“傲娇”员工;业绩一般但积极主动配合的“听话”员工，以及业务能力不强且不好管理的“落后”员工。
企业通过对绩效的管理可以比较轻松地将第一类和最后一类员工区分出来，同时，对待这两类员工的管理策略也是比较明确的，优秀员工依据为企业做出的贡献大小能够得到一定程度的奖励，而不理想的员工会从组织中清除出去或远离企业经营的核心环节。然而对于中间两类员工来讲，单纯的绩效管理却无法为管理者的决策提供更多有用的信息。
在人与组织关系重构的趋势和背景下，仅仅通过绩效管理显然无法有效保证组织目标的实现和对核心人才的吸引、保留、激励，企业必须从绩效管理走向对“人”的全面管理。
“人”的全面管理时代到来
心理学研究普遍认为，一个工作行为的产生主要会受到两个因素影响：个人特质和外部环境。个人特质代表的是行为主体的知识、技能、性格特征、动机等因素;外部环境则代表行为主体所处的自然环境和社会环境。人通过将外部环境的要求和内在动机相结合，根据自身的能力状况，采取某一种工作行为，并为随之带来的工作结果负责。
如果要实现对人的全面管理，就需要抛弃只针对工作结果的单一模式，为绩效产生过程中的每个因素分别建立具有针对性的管理体系，利用至少包括胜任力评价、价值观评价和绩效评价三维度的复合型模式对个人特质、外部环境和绩效实行全方位的管理。
随着80、90后逐渐成为企业的主角，就业与离职的趋势正在悄然变化，薪酬已不再是决定人才去留的唯一条件，更多的人开始关注自己与企业是否“三观相符”，是否能在组织中实现个人价值。
企业在管理中也经常会遇到，业务能力突出的员工却不努力，一般的物质激励无法达到明显的效果，在深入了解后发现问题常常出在他们不认同所处的组织环境，或者说他们的个人追求、价值观与组织所倡导的产生了不一致。这导致员工认为，组织无法满足个人的内在需要，组织目标的实现也不能体现真正的自我价值。因此，这类员工有的在组织中碌碌无为，有的则选择离开，无论哪种做法，对组织的人力资源都是一种损失。
