二、战略产品定位
成也定价，败也定价。正确的定价可以提升品牌地位，不合理的定价也会导致品牌地位的摇晃。一款或一个系列的产品的成功与否，往往决定着一个企业能否获得更多的生存与发展空间，能否在激烈竞争的环境下占据市场主导的地位，其中价格体系的设置就是最重要因素之一。在行业内因价格准确定位带来市场地位大幅提升的现象随处可见。例如：古井原浆的“献礼”版在上市之前，年份系列遇到了巨大的市场挑战。在这个过程中，关键就在于价格体系的设置。“年份五年”的终端零售价最初定在168元，上市之初表现乏善可陈。“古井”在经过多家终端走访和消费者调研后发现，168元这个价位超过了安徽市场主流商务宴请的价位，108元这个价位才是主流，于是开发“献礼”版补充产品体系，终端零售价定在了108元。结果众所周知，“古井年份原浆”在徽酒的强大阵营中脱颖而出，对竞品形成高位壁垒，引导市场上的主流消费，在安徽大本营市场成功的阻击了这一主流价格带的竞品。
白酒品牌的市场地位，很多时候“价”决定了“位”，这也是白酒行业最容易忽视的价位之道。以大本营市场为核心，要占据市场主导地位，那么该如何对战略产品的价格体系进行设置呢?
1、把握趋势，切入主流
一般来说，企业在确定开发一款新品之际，就应该已经对市场外部的环境进行了充分地调研，分析出产品的机会点和挑战性在哪里? 针对外部市场的调研需要解决下面几大问题：一，新品的定位是什么，是否具备战略产品的可塑性?二，通过流通终端的表现，找出当前市场的主流价格带在哪?三，判断未来几年内，市场主流价格带是否有上移的可能;四，对主竞品的价格体系、利润空间、发展状况等信息进行深入的了解并细致研究，寻找竞品的薄弱点进行狙击。
2、确立定位，找准契机
很多酒企在设置新品价格体系的时候，习惯先设置出厂价，然后往上推。但事实上，在一款新品确立开发之初，我们第一步要做的就是确立它的终端零售价(一般为流通终端)。而终端零售价确立的最重要依据是产品定位及市场主流价格带。区域酒企开发战略产品目的，是为企业的发展提供长足保障的产品。针对此类产品，我们不仅要考虑市场目前主流价格带，把握市场消费的趋势，更多地要去参照价格带竞争情况，避开强势品牌的价格带，选择容易切入的匹配企业现状和自身资源状况的价格带。这样，虽然新品培育需要一个周期，真正占领市场需要时间，但成功的机会很大。当竞争对手的主导产品出现衰退期，造成增长缓慢、渠道利润下滑、产品升级不成功等现象，造成渠道、消费者疲软的时刻，酒企应立刻聚焦资源对竞品倾力打歼灭战，就有可能直接将竞争对手从市场的畅销宝座上拉下来，开创新的主流价格带。例如：柔和种子在安徽许多的县、地级市场进攻高炉家的普家和与红家，就是利用其产品进入衰退期这个关键时刻，采取资源型战役成就了柔和种子在60元左右价格带上的霸主地位。
三、策略产品竞争法
在大本营市场，针对竞品某款价位的产品表现的非常强势，企业就必须通过开发新品来对对手进行狙击，利用区域品牌的优势、以及低价竞争式促销，抢占主流价位的市场份额。
1、格斗型产品：格斗型产品是指为抢占市场份额专门针对竞品而开发的非利润型产品。此类产品的最终目的是短期内狙击竞品，而这类产品的终端零售价制定方式是直接切入所针对竞品的价格带。在市场表现价上可以略有浮动，但实际成交价(扣除渠道政策以后)必须低于竞品价格。
2、价位补充产品：作为区域性的酒企品牌，在大本营市场必然是全价位、全渠道产品覆盖，随着市场环境的不断变化和发展，细分价位是必然趋势，因此在各个新出现的细分价位都必须有相应的产品出现在消费者的视线中。由于部分酒企的产品线过短，切入价格带少，需要通过价位补充产品的开发来完善产品线，并树立主导的产品体系。
3、经销商利润补充型产品：解决的关键问题是经销商的利润问题，这类产品的终端零售价尽量不要切入主流价格带或未来主流价格带，以免冲击厂家主导产品的市场地位。
四、控价模式
确立产品定位以后，企业对大本营市场的控价模式会有两种选择：厂家直控和经销商管控。一般来说，对于主导型战略产品适合使用厂家主导控价模式，以保证厂家对市场和产品的绝对掌控权;对于策略型补充产品根据市场环境和厂商的情势而定，可以选择厂家控价模式，也可以选择商家控价模式。因为企业对策略产品在市场的掌控预期是不一样的，只要能保证产品的高占有率，达到狙击竞品的目的，可以给予经销商足够的自主利润空间。
对于广大的区域酒企来讲，在自身品牌还处于弱势的情势下，与其硬挺胸膛拿自己的不足去竞争全国市场，倒不如低下头来认认真真地耕耘自己的大本营市场。充分抓住时下回归理性消费的趋势，打造区域性强势品牌，再图谋下一步的扩张。所以对大本营市场的防御，是一场重中之重的战役，上述的价格阻击策略只是其中的一个维度，企业应该集中资源、人力，对渠道、消费者实施多方面狙击，引进专业化经营人才，提升精细化管理水平，精耕细作本地区域，打造利基市场，成就区域霸主的地位。
