有人说，互联网时代就是把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，真的应该这样吗?
互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战。
有人说，应该把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，因为没多大用处。
然而，当员工从20人变成200人，从200人变成500人时，我就发现一些曾经说不要管理的公司不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了我一开始提到的问题——当下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我们要做的是重新认识管理真正的价值。
共享时代的管理
现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。
比如现在的年轻人非常强调个性和独立性，他不一定执行你的决定，反而会挑战你的权威，问你为什么这么定。
管理最大的挑战是怎么激活人，尤其是激发年轻人。
在这个共享经济时代，有三个关键词：倡导，连接，合作。
去年我给自己蛮多的挑战，其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲，我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。他们说好。
结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过一万字，这本书有48个作者，还要配大量图片。
我花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，我那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。
各位想想，你们出一本书要多久?可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写的不错，这就叫众创，是共享经济的一块。
共享经济给管理带来两个重要影响：
第一，雇员社会有可能消失，这是一个非常大的挑战。
大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像我们走戈壁，如果走完之后我让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来，他不再觉得这是作业，是在当作者，很快就能写完交给你，而且是超额完成。
第二，个体价值的崛起。
以前有个概念叫知识型员工，谷歌前CEO施密特在新书《How Google Works》里提出一个新的概念--创意精英，他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，你要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所，设计得非常有意思，容易激发员工创意，比如它有一个很大的滑梯，你可以从三楼滑到一楼，华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。
这就带出下一个问题，什么样的组织最受欢迎呢?
通过研究发现四个特征：
一是更加重视创新、挑战和多样性的学习方式;
二是没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗;
三是员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果;
四是能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。
所以你会发现，共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱，彼此爱得越深，员工离职率越低。
组织也由此衍生出新的内涵：
首先，组织和个体是共生关系;
其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整;
最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。
新的时代背景下，管理者想成为变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，同时要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起，比如联想的“发动机文化”，通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。
相较于新员工，老员工的创造性和工作动力没有那么强了，该怎么激活这些人?
我举我所在公司的例子，或许能回答这个问题。
这两年我们有过一次动作非常大的组织调整，要换一批新的总裁、副总裁，新班子比较年轻，很想证明自己，能力被激发出来。
同时我设计了四个新平台，分别做投资，金融，养殖技术以及创新实验，把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了很强的激励模式，能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新的业务，结果他们非常接受这样一个新机会，觉得做事情更明确，跟个人的利益挂钩更清楚，做得非常好。经过了一年多的调整，每个人都很满意。
我个人不是特别主张一做管理就淘汰人，把人给开除，我觉得每个人都可以找到合适的地方，关键还是组织设计。组织设计出来其实就可以了，让他去做，可能他们迸发出来的能力超出你想象。
比如说我们的金融平台，一年时间已经做到11亿规模，就是原来的一位副总裁带领去做的，很有经验，他去做，这个事情就成了，所以激活员工很重要。
