“赢者通吃”的理念一直是市场经济品牌资本下马太效应最直观的理念。在某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越大，品牌的价值越高，其忠实的消费者就越多，势必其占有的市场份额就越大。反之，某个行业的产品，品牌知名度越小，品牌的价值越低，其忠实的消费者就越少，势必其占有的市场份额就越小，将导致利润减少，被市场淘汰，其让位的市场将会被品牌知名度高的产品代替。强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。
市场决定生产，消费产生动销。只有保持不断的流通，整体的市场氛围才能更好的推动经济上升，而此次疫情所带来的连锁反应，直接中断了市场的流通属性，让众多以资金流转维持生意的行业受到严重打击。整体国内市场反馈最直观的就是餐饮行业，疫情期间餐饮行业是完全没有收入的，随着疫情好转，市场的逐步放开，餐饮行业的现状十分契合“马太效应”所带来的市场连锁反应。具有核心竞争能力的饭店都呈现出火爆的场景，而走大众化，缺少核心竞争力的饭店都表现出门可罗雀的景象。而疫情还是套在市场经济头上的一顶紧箍咒，只能以缓慢恢复状态进行，在这种情况下，具有核心竞争力的饭店将会得到飞速的发展，不断挤压周边饭店的生存空间，抢占市场。
餐饮行业的现状只是市场大环境众多行业的一个缩影，作为平台化行业，餐饮、商超等都是白酒产品的主流销售渠道，而疫情对这两个行业都产生非常大的影响，白酒产品产生不了动销，导致春节前库存产品积压，直接对中小型白酒企业第二季度销售回款产生严重影响。为稳定市场，增加回款，保证企业在市场的生存，各个中小型酒企都在开展“去库存，找增量”的市场营销活动。但是中小型酒企的品牌力往往只在本地市场及周边市场具有一定的影响力，而且现阶段每个区域性白酒市场的总体销售额还是呈下滑状态，那么，如何做好“去库存、找增量”这一阶段性任务呢?
去库存，方向要找对，行动要迅速
生产型白酒企业一般库存都比较少，真正库存压力大的是与酒企合作的经销商的专销产品，这类产品一般都是市场畅销的主流产品，为了合理安排生产周期，这类产品的阶段性产量较大，占据了经销商大部分资金。一条完整的销售链，如果经销商因为产品库存过大，直接导致关门，生产型酒企也没有直营团队能迅速接手市场，那么直接导致的后果就是关门大吉。而且经销商的库存及时消化完，那么酒企就能继续生产，维持企业的继续发展。
现阶段的库存产品大部分作为经销商的专销产品，酒企的产品政策其实已经较为到位了，不可能在政策上在做出多大的让步。笔者认为中小型酒企应该从三个方面来做。1、现阶段酒企的资金流还是能撑一段时间的，首先应扶持经销商复工，帮助经销商开工，让产品在市场上先动起来，这一般可以通过酒企担保贷款或者直接进行资金拆借的方式;2、从4月份的市场反响来看，目前的白酒销售量相对比往年同时期来说，还是不错的，这一阶段，酒企就可以通过提高在当地的品牌发声量和消费者促销活动来打造市场整体的品牌认知氛围，提高产品的动销;3、终端生动化建设是一款产品在市场营销上最为直接的品牌推广，这个时候，中小型酒企应该帮助经销商在终端上加强生动化建设，并且加大监督力度，直接给予消费者最直观的感受。
找增量，明确直接动作，借助流量效应
市场的主销产品一般都消耗在走亲访友和日常聚饮上，而今年的疫情直接阻止了这些行为的发生，所以，节日一过，朋友聚饮又不敢，导致主销产品的积压。但是一个稳定的白酒市场，往往就是那些固定的消费人群，而这些固定的消费人群一般就只认这个牌子的白酒产品，品牌忠实度较高。我们可以通过以下3个方面来进行一个阶段性的增量行为，由此增加企业的现金流，提高生存率。
1、借助名人效应，打造专属产品。现在的线上直播非常火爆，中小型酒企就可以通过“请名人，讲故事”的模式，打造符合自身品牌价值的专属次高端以上的产品，在线上和线下进行销售，快速回流现金。
2、明确市场主流，提前抢占高地。因受疫情影响，准备在春节期间举办的各种宴席，都不得不延期举办，在我们国人的传统思维下，宴席市场一般很少不举办的。笔者从目前的市场反响来看，许多宴席都延期到了下半年，而且10月份的节点将是一个巨大的消费高峰期。
3、强化市场掌控，挤压竞品市场。除了名优酒以外，许多中小型酒企都收缩了外阜市场的市场动作，这为我们打造壁垒型根据地市场提供了良好的时机，而且还能拿回原本被竞品抢走的部分销售额。
一个好的市场营销行为，往往能为产品带来很大的销量。现阶段的后疫情时代，许多酒企都把目光投到了直播带货、电商运营等互联网零售方式上，纷纷投入资金在这些方面进行开发。的确，这是未来的趋势，互联网模式下的新零售将会替代以往的渠道模式从而产生新的销售行为。但是作为一款具有独特的中国文化属性的饮品，白酒的销售模式一直都是较为传统的，从来都没有大跨步的在营销行为方面进行变革。而且，现在的白酒市场还是依靠以往的多渠道共振模式进行开发。
所以笔者认为，在后疫情时代，中小型酒企应根据自身情况结合新零售的营销理念打造属于白酒产品专有的营销模式，以适应这不断飞速变化的市场环境。
主体营销模式不能变
主流生产型酒企的营销模式，一般也就三种：
1、厂家主导模式：厂家在产业链中地位强势，拥有品牌或渠道的绝对优势。该模式往往适用于两类企业：一类是那些品牌力强势的酒企，如茅台，由于品牌力足够强大使得公司对渠道拥有绝对的话语权;另一类是品牌相对较弱但希望通过打造强势的渠道力以实现市场扩张的企业，如洋河和古井;
2、经销商主导模式：低成本扩张以快速提升份额。这是酒企中最主要的模式，厂家专注于产品生产及品牌总体宣传，而市场开发责任则移交给经销商：如五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、水井坊的“新总代模式”以及以伊力特为代表的“买断式模式”;
3、厂家与经销商合作共赢模式：收益共享以实现充分激励。在该模式中，厂家制定出某种制度(或股权、或产品、或现金分红的形式)，让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。如泸州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌专营模式”，都是通过股权等方式实现经销商与厂家利益的深度绑定;
这三种模式构建了中国白酒市场的销售框架。作为框架，一旦变动，非常容易牵扯到各方利益，推动起来非常困难。而且这也是各个大型白酒企业摸索多年的经营模式，是得到市场认可的一种行为。
结合新零售，打造区域性市场三级布局模式
作为酒企的根据地市场，企业的代表性产品一般由直营团队进行运作，而商超终端就成为产品布局的最后一环。行业内，一般将商超终端分为A、B、C类，还有一个私下的D类店。那么，如何通过掌控不同类别的商超终端店来进行市场营销的布局呢?
笔者通过现有的新零售思维及以往的营销手段结合在市场调研的相关情况，觉得中小型酒企在根据地市场可以构建一个以优质终端商(A、B类)进行团购、形象展示等动作为核心，然后通过社区型(C、D类)商超终端店打造一个线上和线下的两级分销体系。社区类的商超终端店线下就是以零售为主，在通过终端店老板的私人流量构建一个线上社群，打造一个社区线上+线下的生态链。
还是那句老话，适合自己的才是最好的。在白酒行业中，白酒品质的同质化竞争已经非常严重了，而一家中小型酒企想要在同质化竞争的前提下，做好、做大、做优的话，只能通过市场营销行为来进行突破和发展。当下受疫情的催化，市场受到新零售概念的整体冲击，中小型酒企在解决生存之后，该如何杀出一条突破现状、布局未来的道路呢!
