我们首先来看一看，批发渠道的构成：一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批发商或是县级批发商。对于大多数食品企业来讲，批发渠道是我们最主要的销量来源，但是我们的时间分配却不是最多的，我们对此的研究也不够深入，从而影响到我们销量的进一步提高。
一、批发渠道销量提升的办法
我们的工作核心就是要使自己的销售区域销量不断提升，这个就是我们最主要的工作。也是公司对我们基层业务人员和业务主管最主要的考核。这就是我们为什么要好好管理我们的批发网络。批发网点销量提升的办法有：
完善产品结构
检查我们的品种结构是否完善?是不是只有几种有限的产品在销售，这个具体原因是什么。我们这条渠道链上还可以推广些什么产品。总之，做到全品项分销的话，我们的销量一定会上升，而且是持续不断地上升。就像种地一样，你可以持续不断地从这块地上收获。
广泛分销覆盖
检查我们的产品分销得够不够广泛?换句话说，就是把我们的货铺得到处都是，这样肯定是有销量的。需要强调的是，我们要做有效的分销，所谓有效，就是要考虑渠道的承受能力，简单来讲，铺出去的货不要给退回来。
品类覆盖方面，基本做法是，先把最畅销的货铺出去，这是退货风险最低的;同时，补进一些当地有市场容量的产品，填平零售终端追求高利润的心理空洞。
区域覆盖方面，思考我们跟着经销商的车去过哪些县市?哪些乡镇?那些地区我们的产品销售情况如何?哪些是销售大户?哪些根本不卖我们的产品，原因是什么?哪些产品出现了断货?哪些产品出现了滞销?
建立分销网点
所谓战略分销网点，就是那些在本行业、本市场对于销量提升非常重要的销售网点，如：重点批发商、重点零售网点，批发市场、菜市场、重要街区的销量旺点等等，这里的陈列可以影响到其它销售网点的进货，起到示范作用，带动其它批零网点的销售。这些网点启动了，批发市场的货流动就快了，这样就进入了良性循环。所以，在走市场的过程之中，要多问自己，战略分销网点建立的数量增加了多少，网点陈列够不够生动?
渠道价盘维护
无论渠道之中，有多少家经销商，价盘维护都是始终要做的。
价盘就是产品的价格体系。管理好市场的价格，让各级渠道成员有利可图，思考经销商之间有没有相互冲货，低价倾销?做好价格维护，价格维护的目的是保持各级渠道成员有利可图，这个是我们每一天走市场的时候要非常警觉的。没有市场利润，渠道成员对于我们的忠诚不能坚持多久。所以每天在市场上走动，就是要不断地一边做市场拓展的工作，一方面就是要维护市场价格。价盘的不稳可能是区域多家经销商冲货，或是外区经销商冲货，或者经销商经营出现较大问题造成的。因此，这个也可以说是批发市场的睛雨表。
批发渠道生动化
批发市场之中、经销商的店铺内外，我们的产品POP张贴是否显眼?主推品种海报是否正确?如果发现经销商那里都没有一张POP时如何处理?批发市场里面的布标拉了几条?例如做二批有奖陈列活动。此类活动有助于新产品迅速推向销售前沿，会引起一部分零售商或是县市级批发商的注意和兴趣，从而得到小批量的订货，最终取得满意的销量。这种陈列活动的重点，一方面是货架一方面是摊床，走访市场的时候，要问自己，是否是全品类陈列，主推产品是否突出?通路里面日期较旧的产品是否有更换?
二、如何争取二批商
渠道管控能力决定二批商管理政策。
我们要来管理二批商，那么，首先就得弄清二批商到底要的是什么。
二批商是一个非常庞大的群体，他们有很多的称呼，一个是二批、分销商、批零网点等等。就某品牌来讲，没有从厂家直接拿货，负担着全部或一部分批发业务的渠道成员，大概是他们比较适当的定义。随着大型制造商直供终端，或是实行全分销，深度分销，二批商要生存和发展，出路只有这么几条：
1、配合大的制造商，把自己变成零售终端。
即直接向最终用户供货。例如直接向餐饮渠道供货。
2、成为一级经销商，直接从厂家拿货。
如果能拿到名牌产品的区域经销商权当然是最好，如果拿不到，就可以从二三线品牌之中，寻求机会。毕竟，背靠厂家，自己打市场会有些帮手，不至于被本区大的经销商淘汰。
3、控制区域分销通路。
比如控制某个区域内的零售网点、餐饮网点等，或理细的分销渠道，如BC类零售网点，大型KA卖场、工厂区食堂、湘菜馆等。
4、通过产品组合提升利润率。
如通过名牌与非名牌，产品配套来达成利润最大化，赚到实实在在的利润，经济实力增强了，再做其它打算就好办了。有的二批商的产品组合是，真货与假货进行组合，虽然也能生财，但生意难以长久，且为人不齿。
5、成为隐性经销商。
这个意思就是得到与经销商一样的厂家进货价格，但不以经销商名义出现。此话怎讲?
其一，与某个一级经销商结成联盟，平价调货，以某种利益进行交换;出面的经销商至少会多赚到返点;相互调货目的是利润最大化。要知道，二批商也是一批商，一批商也是二批商。怎么又怎么讲?二批商的概念是相对的;比如在同一个区域内，海天酱油和太太乐鸡精分别由两家经销商经销，他们互相都想以便宜的价格提升自己的竞争力，因此，他俩达成一致，相互平价调换货。你看，太太乐鸡精的经销商就是海天酱油的二批商，而海天酱油的经销商，又是太太乐鸡精的二批商。不过，他俩才不会理会什么二批不二批的概念，只要能赚大钱就行。
其二，与多个二批商联合，以其中一个经营者的名义从厂家进货，货到之后再分到不同地点。
6、特殊渠道供货商。
二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至办到经销商办不到的事。比如给餐饮店供货压款的问题，二批商就处理得比经销商要好。我们在本章“如何操作餐饮渠道”一节之中会详细讲到。
综上所述，我们了解了二批商的生存之道，分析到他们的动机和需要。那么，制造商在批发渠道，到底要采取哪种销售模式，是要实行全分销，还是要还利二批?
对于大型快速消费品(FMCG)制造商来讲，我主张实行全分销，即全渠道、全品项分销。
由于渠道成员往往不愿意花更多的精力去做产品推广方面的工作，这个就影响了制造商新品的推广速度。而有自己的销售团队，那么，这个销售速度就快很多了。我们在市场上常见的康师傅、统一、娃哈哈、宝洁、联合利华等等。都是属于这种类型。
大制造商通过全分销，在全渠道里面，进行全品项的分销，分散了竞争对手对于自己敏感产品的注意力，培养了新的销量和利润增长点，同时将自己的各项费用分摊得更低，从而提高自身综合竞争力。于是强者愈强。
至于在这个过程之中，经销商和二批商，他们是否得利，得多少利，这个完全可以根据市场的实际需要来决定。若是经销商或是分销商对于利润不满意，那么，可以通过返点或是进货奖励来实现，还可以通过投资回报率的计算，综合评估让经销商相信，与自己合作，赚的钱最多。如果二批商不满意，这个也可以通过进货奖励或是返点，累积进货奖励，甚至是陈列奖励来进行激励或是安抚。这个时候，制造商就要看二批商的忍耐程度去到哪里，再决定自己让利的程度了。因为，对于这些庞大的组织来讲，他们的思路，是终端为王，要尽一切可能，减少中间环节，将产品，最快、最多、最大范围，最有价格竞争力的地点送到最终用户的手中，所以，二批不是渠道的重点。这个对于渠道管控能力强的大制造商来讲，这个无疑是非常可取的手段。
而对于我们多数中小型企业来讲，还利二批商，让渠道运营商赚钱，这个对于自己的迅速扩张是最为有利的。实行深度分销，覆盖，要花费大量的金钱，人力，管理得不好，反而更麻烦，所以，这个是我们要仔细考虑的。并不是每个公司都能操作得起深度分销。
我们现在看的这个深度分销，其实是有一点类似准直营的味道。都是通过厂家的业务人员或是受厂家控制的业务人员(DSR分销商销售代表)来做批发零售网点的拜访，拿取订单，这个需要大量的金钱去操作，一旦当生意不能支撑起这个制度的时候，就会非常麻烦，我们可以看到健力宝就是这样的一种情况，健力宝以前是通过传统的经销商、二批分销到众多的零售网点去了，但是，后来当他们启用“合作伙伴制”的时候，就出现问题了。这个制度带来大量的费用。使各级管理机构备受压力，尤其是财务部门。所以，无论是深度分销也好，还是传统销售模式也好，不能说哪一种模式更好或更不好，每一种销售模式，都有它好的一面和不好的一面，我们要根据自己企业的实际需要，来进行相应的调整，采用适合自己的销售模式。
具体来讲，一般的中小企业，或是渠道管理控制能力不强的企业，建议采用传统的分销模式，还是还利分销商，包括经销商和二批商，通过分销商的利润刺激来实现区域覆盖和生意的增长。中国人讲，无利不起早，其实后面还有一句话，起早谋利润，二批商要生存要发展，不赚钱，他们也生存不下去，所以，关于二批商的活动是需要多做的;
中小型制造商还利二批，让二批赚到钱，其实，就是相当于，付给一定的利润，请二批作为自己的员工，来帮自己推销产品。注意，这里用的是“推销”，因为二批他实际上并没有义务要帮助制造商进行市场的维护和管控，对于他们来讲，今天赚到钱就是真实的，就是安全和在成长的，这是实际生存的需要。
