要素三：一定的市场地位
市场的竞争就是市场地位的竞争，市场地位的直接表现就是市场份额。从资本的角度看，市场地位是经销商市场竞争力的直接体现。没有市场地位的经销商就很难说自己在市场上有竞争力。
这里需要提醒的是，市场地位就是一定市场范围内的市场份额。这也是很多单品种运作全国市场的大商，尽管从经营规模上讲，这种单品种全国大商的经营规模很大，但是往往会因为规模大但没有市场地位而让资本望而却步。进一步说，没有市场地位的经营规模也是不稳定的，尤其是依靠单品种且全国市场“撒胡椒面式”经营规模，会让资本机构有更多的担心，主要是担心青黄不接，或者盛极而衰。
从市场地位的角度，大商要想受到资本的青睐，就必须聚焦一定的市场范围，做出战略板块市场，才能吸引资本加盟。
要素四：完善的治理结构和运营体系
不可否认，绝大多数大商都是从夫妻店或者个体户的阶段逐步发展壮大的。这就导致很多规模很大，实力很强的大商，因为没有完全公司化经营，或者形式上看是公司化经营，但是实际法人治理结构，组织结构，团队，经营管理体系还是个体户式的粗放治理与经营。而资本机构按照资本进入的要求做尽职调查之后，就直接说拜拜了。
原因何在?主要是大商在除了规模和市场大之外，治理结构，财务管理，经营管理的问题更大。且不说大商的税收问题，仅市场投入一项，就很难让资本的资产评估报告过关。而且还有盈利模式与盈利能力的评估。
我们曾经联合资本机构服务一家规模在15个亿的大商实施资本战略。以股权融资的方式融资1.8亿元。但是通过近7个月围绕资本战略全面开展工作，最后以失败告终。原因有两个，一个是资产评估问题。这个大商很多固定资产，如仓储，没有房产证，有房产证的没有完税证明。且很多仓储和办公设施建设中，没有发票，或者建设单位不具备资质等等问题。
另一个是没有稳定的盈利模式和盈利能力。很多大商的渠道资源处于松散状态，且在市场竞争中，渠道网点不稳定，连续3年的财务报表中，很难整理出连续三年持续合作且增长的渠道商，导致表面上看营业额和利润都持续稳定的增长，但合作伙伴一直处于不稳定状态，这样的现实状况也很难吸引资本进入。
重构大商玩转资本的两大战略路径
路径一：重构商业模式，实施“老树新花”的资本战略
根据上述四大要素的阐述，尤其是超前的商业模式要素。我们的专项研究和服务实践表明，很多大商都是因为超前的商业模式影响了玩转资本的能力。因为很多的大商就是大批发，大流通的商业模式，这种模式导致了其他三个要素明显存在吸引资本的缺陷或者硬伤。而只要有超前的商业模式，通过超前的商业模式重构其他三个要素，也很容易完成玩转资本的要素。
那么，如何重构商业模式，实施“老树新花”的资本战略呢?我们的实践和研究证明，大商重构超前的商业模式吸引资本?即在现有经营体系的基础上嫁接超前的商业模式，聚焦资源，通过费用前置的战略思维快速培育超前的商业模式，以吸引资本的眼球。而事实上，这种“老树新花”的战略，不仅是吸引资本的战略，也是解决大商持续发展的根本战略。
以“老树新花”战略思维重构大商的超前商业模式，其中“老树”指的是现有经营体系和商业模式，“新花”指的是超前的商业模式。这种战略可以帮助大商实现超前商业模式的快速重构。而相比后来者居上，大商又具备绝对的比较竞争优势。
同时，这种超前商业模式的重构策略，又能够让大商规避“颠覆式创新”所面临的风险和压力。让大商比较从容的实现超前商业模式重构的同时，吸引资本进来并依托超前的商业模式，通过孵化和培育，让大实现持续领先市场。
路径二：重构治理结构，实施“另起炉灶”的资本战略
这种路径是针对内部治理结构，经营体系，财务管理，盈利能力等方面，无法通过梳理，整理，甚至是通过系统的改造完成规范并达到资本审核要求的大商。要通过“另起炉灶”的重构体系，完成符合资本进入的要求。
通常情况下，这种大商可以通过两种最直接的方式完成，一是通过成立新公司的形式，把老公司资产归类后进行切割，一部分作为新公司的资产登记注册，另一部分通过资产报表进行调整归拢。合理完成资产，治理结构，财务体系，经营管理体系，以及盈利能力的规范。
二是通过壳公司并购的形式直接完成资产重组，通过资产重组进一步完成治理结构，财务体系，经营管理体系和盈利模式的重构。
我们相信，通过上述分析，大商们应该看到了，玩转资本其实并不难。但是已经超出了大商自身的能力了。
这一点，我们与很多大商聊天的时候也深有感触。因为很多大商面对资本确实是心有余而力不足。怎么办呢?我们给出的答案是：请第三方专业机构来服务。毕竟，社会分工越来越细了，专业的人干专业的事，是一种必然选择。
