国酒的标志是什么?就是全国都能看见该品牌，而且全国都能卖。省酒的标志是什么?顾名思义就是全省都能看见该品牌，且全省卖的都不错，而这其中最重要的是省会市场一定要拿下，如果拿不下省会市场，那绝对是枉为省酒品牌的。
仰韶在郑州市场如果没有发力，恐怕也不敢号称豫酒标杆;古井贡在合肥市场每年的销量都在20亿以上;再看西凤的西安市场，老白干的石家庄市场，迎驾的合肥市场，四特的南昌市场等等，省会城市作为一省的政治经济中枢，其辐射能力覆盖能力对于省酒来说至关重要，可以说攻下了省会市场，就攻下了该省的一大半。
当然，省会市场也不是那么容易就能拿下的。作为战略要地，省会市场历来是各有志于全国市场的一线品牌以及本土强势品牌的必争之地，其战略重要性决定了大家对省会市场的市场投入都要远远的高于其他市场，因此，攻坚省会市场不光是考验企业的品牌影响力，对于企业的资金实力以及团队实力来讲，都是十分艰难的考验。
小繁荣之下的弯道超车：
2013年以后，白酒发展遇冷，但部分酒企却实现了快速增长，业内名曰“小繁荣”，何谓小繁荣，有别于大繁荣的百花齐放，小繁荣的典型表现是部分企业在增长，部分企业在下滑，准确的说就是行业的二八法则，2020年受疫情的影响，更是加剧了产业的洗牌，行业中会有很大一部分企业在这轮洗牌中掉队，当然也会有一部分企业会脱颖而出，每个转折期都是个弯道超车期。
在这种情况下，对于区域酒企而言，要不要打省会市场呢?笔者认为是十分有必要的，省会市场虽然难，但依然存在着很多的机会。
大家都知道，今年各大酒厂的日子都不好过，可能一线名酒的日子相对好点，毕竟疫情结束后首先恢复动销的都是一线名酒，但一线名酒之下的各准一线名酒或者说省级龙头酒企，将会面临很大的考验，这点从上市酒企的2020年年报上都能看出来，名酒涨，省酒慌，区域酒企，生死两茫茫。
不过，即使在这种情况下，我认为区域型酒企实际上还是有很多的进攻机会。对于区域型酒企而言，我们的竞争对手是谁?不是茅台、五粮液这类超一线强势酒企，毕竟我们品牌拼不过，资金拼不过。我们的竞争对手实际上主要是那些一线酒企以及二线酒企，相比之下，我们虽然依然拼不过品牌，拼不过资金，而且最大的短板是拼不过渠道，但在疫后新一轮的白酒产业发展过程中，我想我们是迎来了一轮竞争的天机。
阵地战与进攻战的角色转换：
对于很多的一线品牌而言，在实现品牌扩张的初期都是通过大规模的渠道战去实现，搞品鉴，搞赠酒，搞陈列堆头，搞消费者促销，实际上白酒行业的营销很大程度上依然是要回归到消费者本身，这其中并无太多的创新工程可做，现在的省酒以及一线名酒在15年前也大多是个区域型酒企，他们走得快了一点，实现了资本以及品牌的原始积累，慢慢形成如今这样的地位，正是因为他们有了比现在的区域型酒企更强的资本积累和品牌积累，这才使得市场会战中，名酒企是处在一个进攻者的位置，区域型酒企处在一个阵地战的防守位置，名酒企掌控着市场的绝对主控权，区域型酒企只能疲于防守，市场难以扩张，销量难以增长。
而疫情之后，这种攻守状态却有了很大程度的改变，除茅台、五粮液这类超一线品牌完全依靠品牌驱动进而实现产品动销的品牌以外，大多数酒企都是依靠渠道推力以及消费者拉力实现产品动销，疫情冲击之下，大多数渠道终端的现金流、产品库存以及背后核心消费资源的消费能力都有很大的变化，光靠企业单方面的进行渠道促销是难以扭转这种颓势的，在这种情况之下，其实大家都面临差不多的局面，一方面需要做好终端的去库存处理，另一方面要做好消费者的拉动活动。虽然处在同一个起跑线上，但名酒企与区域型酒企所面临的最大的不同就是名酒企业需要做的工作根据其市场数量呈现几何倍数的扩大，区域型酒企需要做的工作也仅仅是几个区县市场的维稳及促销工作。
因此，名酒企业其市场规模大，必救的市场多，需要的资金更多。可以说是从曾经的全国开花，到现在的到处救火，而相应的区域型酒企在这种情况下一定会率先走出区域市场的稳定工作，进而能腾出手来去做其他市场的攻坚工作。这其中，打小不如打大，在对手船坚炮利之时，可以走农村包围城市路线，在对手自顾不暇之时，当断则断，需要进攻一部分战略要地。所以，省会城市就是区域型酒企需要在特定时机进攻的那一部分战略要地。
既然省会城市是我们必攻的市场，那么对于区域型酒企来说，省会城市应该如何打呢?笔者认为可以通过“攻坚三法”实现省会城市的阶段性占有，不求实现省会城市高占有，至少实现省会城市的白酒品牌中能叫得上号。
01、广撒网，细捕捞，高端人士诚相邀
现在的社会是个快节奏的社会，凡事务求一鼓作气，再而衰，三而竭，对于市场攻坚而言，同样如此。区域酒企在做省会城市攻坚的时候，第一个要做的是短期快速集中铺货，这种集中铺货不是指整个省会市场实现80%或是60%的铺货率，而是要求在小区域内，比如某个社区，某条街道，要在短时间内实现集中的铺货，毕竟考虑到区域型酒企的子弹有限，我们只能集中优势资源实现小区域的快速突破。只有实现小区域高占有，我们才有机会在短时间内让该区域的消费者对产品形成消费认知。
与此同时，我们还要注重在该小区域内的高端消费人群的培育工作，比如社区内的部分企事业单位、商会、协会核心人群的培育工作，借助这部分核心人群的影响力实现品牌在小区域内的扩散。
02、碎片化布局，机会型攻坚
什么是碎片化布局?就是将整个省会市场划分成很多个细小的碎片，不求能占多大面积，但求多占几个小碎片。毕竟对于区域型酒企来说，支撑不了太大的人力和物力，难以支撑太高昂的试错成本，那么碎片化布局将会是最适合区域型酒企去做的一种市场攻坚方式。为了进一步降低试错成本，酒企可根据当地人在省会市场的分布进行分析，找老乡密集的地方进行攻关，尤其是要找在省会市场身居消费意见领袖地位的老乡，这样更能达到事半功倍的效果。
在进行碎片化布局的同时，也要注重机会型攻坚，机会型攻坚对象可以是企业，可以是个人，也可以是渠道终端，尤其是在疫情爆发的今年，很多企业都面临着危急存亡之秋的时刻，企业要抓住可以争取到的一切资源，发展壮大自己才能实现更快速的奔跑。
03、认清位置，摆正姿态，越低调的越持久
最近这几年，很多区域型酒企上来就是“中国……”“……领导者”这类的品牌定位，现在已经过了广告为王的时代了，不是谁的声音大，谁说的就是真理，信息化时代消费者最大的改变就是品牌认知度的问题，以前央视上打个广告，认知度就来了，现在不一样了，互联网时代从电视上切割了太多的流量，央视的广告也不见得疗效立竿见影了，更何况，对于很多区域型酒企来说，央视的广告资源也不是谁都能承担的起的，自娱自乐的在小区域内弄点高炮、大牌，被一小部分消费者看见，也无非是落得一声“这家酒厂挺能吹”这样的半是调侃半是嘘的论调了。
因此，对于区域型酒企而言，从广宣角度来看，打“高”不如打“特”，打“国”不如打“区”。就是说打“开创者”“引领者”之类的高逼格的定位不如打一些企业工艺特色的东西，比如“复窖酱香”“陶藏老酒”等等或是工艺特色或是品类特色，具备自身的独特属性，可以作为品牌自身的IP进行宣传推广;打“中国”“国家”之类的国字头概念不如打“山东”“湖北”甚至“济南”“荆州”之类的小区域的概念，古人说“德不配位，必有祸殃”，对于区域型酒企而言，我们还是需要时刻认清自己的位置，切忌好高骛远，上来就想改变中国的白酒格局，我们还是要脚踏实地，先从小点的区域开始干起。做好“特区”，再相机而动，考虑向更高的层级迈进。
小结：诚然，区域型酒企运作省会市场是一个长期持续的修行过程，而不是一个简单局部的接触战，这对于企业人员素质、资金实力、广宣传播等方面都是一个非常大的考验，从现有的一线品牌省会攻坚的过程来看，这里面需要很多战略定位与战术运作，并非三言两语可以剖白的。本文所述，仅从宏观方面，对区域白酒品牌进攻省会市场做一个简单的分析，更多资讯，大家可以关注笔者，再做进一步的交流。(原标题：一文讲透|区域型酒企要不要打省会，应该怎么巧打?)
