即使是99℃的温水，也依旧不能与沸腾之后的开水等同。在当今互联网时代，要想成功，必须要做出爆品。有引爆市场的产品和策略，这是雷军对于小米从0到千亿认知的基本打法。
所谓爆品思维就是找准用户的需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有精力和资源，在这一款产品上做突破。
笔者在2017年服务一家华北地区的地产酒品牌，通过运用爆品思维下的三大核心行动法则——“痛点法则”“尖叫点法则”“爆点法则”，三年间将该品牌旗下一款光瓶酒单品的销售规模和品牌影响力上做到了省内百元以上档位的“高线光瓶”第一品牌。
一、消费者痛点法则
找风口
从消费者角度思考，风口就是痛点，就是大多数人“最痛”的需求点。需求点一定要满足市场足够大、高频消费、标准化三大原则。
随着对“三公消费”的持续严控，以及经济的持续不景气，大范围的政商宴请场景在减少，小范围的朋友聚饮和商务消费在增加。这部分场景对应的价位最低是百元以上档位，甚至到300元档位，属于“饮用刚需”。
市场足够大、消费频率高，易于流行的特点，决定了这一市场必须采取市场化运作，不适合个性化定制酒模式。
100-300元/瓶档位是全国性名酒和省级名酒的主要赛道，这类产品的共性是市场容量大，终端利润透明，市场亟需通过新品逐步缓解利润不足的问题。而对于受制于品牌因素的区域性名酒，则需要自下而上进行升级。
据此，笔者认为，百元价位是该品牌相对比较容易成功切入并形成规模效应的价位。
找一级痛点
这是一个产品过剩的时代，找到“一级痛点”才是一切产品的基础，痛点就像金字塔，也分很多级别，而一级痛点就是用户产生购买行为最重要的一点。对于白酒用户，一级痛点可以细分为“性价比、高逼格、粉丝模式”三个层次。
经过长时间市场调研、数据分析、消费者访谈，笔者发现，消费者对于追求极致化、性价比远超过对于品牌和包装的消费需求。
当时，这家酒企在百元以上档位有3-4款产品，其中有一款光瓶是其母公司董事长常喝的酒。董事长在当地属于商业领袖，因此有大量人员托关系到酒厂寻找高品质的产品。
笔者建议企业将此产品在流通市场实现商业化，并在此基础上做深两件事，一是高品质表达，持续放大意见领袖的声音，持续强化高品质背书，比如各种基于酒体品质的国家级评选、各种国家级评委的工作指导等;
另一个是高格调，死磕颜值寻找社会化认同，不断对这款高线光瓶进行包装工艺的升级，寻找意见领袖对产品的精进提建议，光玻璃料色透明度就打了30次样，同时不断拥抱捆绑其他高逼格品牌的做相互背书。
二、消费者尖叫点法则
产品是1，营销是0，笔者服务的这款高线光瓶酒，早期市场启动依靠持续打造消费者口碑。从而逐步切入流通市场终端。
笔者认为，消费口碑的打造就是超越消费者预期，就是在一星级的餐厅享受到五星级的服务，也就是通俗理解的降维服务。
预期的消费者体验
笔者用全国性名酒企业运作次高端价位的方式来运作这款单品，通过沉浸式体验营销的回厂游、深度体验式的仪式感的一桌式品鉴会、明星加持大型封坛文化节、消费者两节性及生日关怀式赠酒等，不断强化消费者体验感和尊重感。
产品快速迭代，满足消费者饮用场景
在三年的服务周期内，笔者分别对该产品进行了五次精进，每次精进都同步进行相应的提价动作，保持产品在消费者心目中的价值感，顺应消费升级需求，满足了各个渠道对利润的需求，保证产品一直有良好的活力。
笔者在不断提升产品销量的同时，还对产品品项进行横向的丰富，做侧翼掩护。做为一个单一产品的副品牌，对产品进行纵向的系列化难度很大，且容易分散对现有主力产品的推广，作为区域企业也没有能力去多档位推广新产品。
笔者从这一维度出发，深度挖掘该产品的应用场景，衍生出礼品场景应用，喜宴场景应用，收藏场景应用，高度自饮饮用场景应用，低度商务聚饮场景应用等。同时开出了礼盒装、高度装、低度装、大瓶装，礼品小规格装等包装，很好地对主力产品价格进行维护，打造了一个以场景应用为思考的横向产品线，重塑了价格体系，重新激活了产品的生命力。
三、爆点法则
一个产品要想成为爆品，找到消费者痛点是油门，找到产品尖叫点是发动机，引爆用户口碑是放大器。笔者基于爆品法则，采取了一个核心消费人群，用户参与感，渠道流行性打造三个层面。
核心消费人群
政务团购时代，酒企习惯性性围绕传统的十二类部门进行运作，而商务团购时代，需要打破传统的权贵消费绑架的思维，结合政企意见领袖多元化的社会功能属性，重新建立圈层。
笔者认为，应主要从营、建两个思维维度，构建核心消费者交流平台。
用户参与感
首先通过仪式感十足的品鉴会，将品鉴者转化为消费者，最终需要解决消费者对我们产品的认知度，美誉度，内容扩散和传播问题。
将品鉴者变为我们的消费者，将消费者变为传播者。笔者在运作次高端产品传播中认识到，只有通过社交裂变的病毒式、指数型扩散，才能迅速高效对产品就行传播和扩散。并在传播中总结出两个核心的关键点，即消费者“专业感”的建立和消费者“优越感”的建立。
渠道流行性打造
充分以空间换时间，以数量填质量，笔者认为，在商业竞争时代，产品既要在单一市场做深做透，又要在多地区实施爆破，主因就是让消费者联动起来。
据此，笔者开发出“新合伙人模式”和区域内终端客户建立利益共同体，和区域内优秀的核心消费者利益共同体。构建出一个拥有渠道壁垒和消费者壁垒的新通路，保证了整体渠道力的活力。
