01、省酒大势
2020年是省酒发展最严峻的一年，也是省酒发展空间遭遇最严重挑战的一年。
从外部竞争看，省酒遭遇来自全国名酒、全国酱酒和区域酒业的三重挤压;从企业自身讲，省酒面临着品质升级、品牌升级和模式升级三大战略任务。
2020年，省酒面临的行业格局、省酒基本盘都发生重大变化，未来省酒规模、省酒结构、竞争要素将如何演变，成为必须理清的首要问题。
在中国白酒市场基本饱和、中国白酒竞争完全进入挤压式竞争时代大背景下，可从两方面来阐述：
1、竞争主体发生了重大变化
2015年竞争之前，省酒竞争来自于和区域性酒企业的二元竞争，竞争主要在200元以下价格段的县级市场竞争。由于价格段差异和名酒稀缺性，全国性酒企对省酒发展影响不大。
2015年—2017年，随着消费升级，白酒结构升级趋势加速;中国白酒进入头部竞争时代，名酒和省酒规模显著增长;除个别特殊企业外，区域性酒业市场份额逐渐萎缩，中国白酒竞争演变为：省酒和全国性名酒的二元竞争。
2017年后，中国白酒市场发生空前变化，头部名酒增长骤然提速，酱酒市场出现以每年以40%以上速度增长。中国白酒竞争格局演变为全国名酒、全国酱酒和强势省酒的三元竞争格局。
2、竞争态势面临二十年未有之变局
在品牌、价格和全国性名酒无法比拟，品类和酱酒比底气不足态势下，省酒未来战略增长点在哪里，如何实现和全国性名酒、全国酱酒的不对称竞争，是所有省酒品牌持续思考的战略命题。
02、省酒新格局
2019年，中国白酒市场进入新的竞争格局，省酒龙头企业差距加大。
对省酒而言，一方面要对抗全国性名酒的降维打击，另一方面要继续巩固省内白酒领头羊地位。
在这条路上，不少白酒企业交出了一份称心的答卷，但是从全国层面上看，各省酒龙头之间的营收差异也在进一步增大。
1、50亿俱乐部
1)西凤酒
2019年西凤酒销售收入60.3亿元，同比增长20.3%;利税总额20.7亿元，同比增长23.2%;利润总额10.8亿元，同比增长21.7%，创历史新高。
2019年5月，西凤酒营销公司一分为三——陕西西凤酒营销管理有限公司、陕西西凤酒品牌运营有限公司和陕西西凤酒电子商务有限公司，实现了“自营+开发”的产品和“传统+电商”的渠道双“双轮驱动”模式，开启了西凤酒增长新时代。
2)四特酒
公开数据显示，四特酒在2012年营收已经达到55亿元，成为当之无愧的“江西王”。
然而，在行业深度调整期，四特也经历一段寒冬，直到2014年才进入稳健恢复期。
到2016年，四特酒已重回48亿规模，到2018年营收已重回55亿元，并拿下了江西、福建两省销量双冠王。
2019年，四特东方韵在河北、广东、湖南等六大区域展开大规模招商;同时升级星级酒、布局高线光瓶酒等，让产品矩阵得到优化，江西省内省外市场并驾齐驱，最终迎来新一轮增长。
3)白云边
公开数据显示，2019年底，白云边实现销售50.85亿元，销量1025万件，拿到成为全国性酒企的一张“入场券”。
这其中很重要的一点，湖北省外市场成为了白云边增长的新引擎。有公开报道指出，2019年1-11月，白云边河南市场销售额已超5亿，其中豫南片区销售额达到2.99亿元，豫北片区达到2.04亿元，而河南市场全年销售额突破了6亿元大关。
4)即将冲关者
谁将成为下一个50亿玩家?40亿的口子窖、迎驾、今世缘、老白干等都在路上。
A. 口子窖
离50亿仅一步之遥的口子窖，大概率会是下一个“破关者”。
口子窖2019年实现营收46.72亿元，口子窖推出初夏珍储、仲秋珍储两款新品，旨在抢占次高端红利，或将成为新的增长动力。
B. 迎驾贡酒
迎驾贡酒也是50亿级的有利候选人之一。
迎驾贡酒2019年实现营收37.77亿元，同比增长8.26%;归属于上市公司股东的净利润为9.30亿元，增长19.49%。其中，以生态洞藏系列为代表的中高档白酒实现营收23.11亿元，较上年同期增长19.87%;而以百年迎驾贡系列为代表的普通白酒营收下滑7.76%至11.94亿元。
虽然2019年迎驾贡酒成绩表现靓丽，但2020年一季度因为疫情的影响较大，营利全面下滑三成多。一季度报告中也指出营收下降原因主要是受疫情影响销售订单减少所致。
C. 今世缘
2019年今世缘实现营48.7亿元，同比增长30.35%，归属于上市公司股东的净利润14.58亿元，同比增长26.71%，营收和净利润实现两位数高增长。
去年前三季度的业绩已超越2018年全年业绩，再加上产品结构的提升，省内省外市场的精耕细作，即使受到一季度疫情影响，预计今世缘2020年依然能轻松突破50亿元营收。
D. 老白干
老白干酒2019年实现营收40.3亿元，同比增长12.47%;实现净利4.04亿元，同比增长15.38%;白酒营业收入占营业总收入的93.31%。
老白干酒方面表示，增长主要原因为中高档产品的销售量增加。年报显示，2019年高档酒营收14.34亿元，同比增长21.4%;中档酒营收11.58亿元，同比增长20.83%;低档酒营收11.69亿元，同比增长1.99%。此外，公司在河北省内市场的销售收入占公司营业总收入的63.12%。
据2020年一季报显示，2020年公司计划实现主营业务收入41.03亿元，实现营收7.56亿元，同比下滑34.19%;实现净利6573.84万元，同比下滑44.05%。
5)50亿成为衡量区域性酒企的新标杆
迈过50亿门槛，对区域性酒企的重要性在哪?
50亿元，似乎成为区域性酒企发展的天花板，也成了划分区域酒企的一条线，只有进入“50亿俱乐部”，才能证明企业具有相对的市场竞争力和全国化的底气。而随着市场的扩容，50亿成为衡量区域性酒企的新标杆。
当越来越多的酒企迈过50亿级的门槛，也证明了白酒市场竞争的激烈程度进一步加剧，因为一方的增量必定是对另一方市场的蚕食。
当规模达到50亿级别的时候，意味着该企业的产品和市场两大结构雏形已经形成，和其他强势品牌抗衡的过程中，不仅具备一定的抵御能力，更有着较强的进攻性。
2、20亿俱乐部
除了上述50亿俱乐部企业和摩拳擦掌冲击50亿的企业以外，还有相当大的一部分省份的龙头企业在20亿规模左右，一步步前进。其中以河南，山东这两个白酒消费大省这样的企业最为集中，而伊力特、金徽酒与酒鬼酒等上市公司也名列其中。
1)仰韶
伴随着近几年河南省官方提出的“豫酒振兴”战略的开始，在这面大旗之下，一部分河南酒企也在蓬勃发展，其中最强势的就是仰韶酒业。
2019年仰韶酒业实现营收突破20亿元，成为河南白酒行业名副其实的老大，而这一数字的上一次产生还是宋河酒业在2009年创造的。
仰韶酒业董事长侯建光是目前白酒产业领域屈指可数拥有“国家级白酒评委”专业职称的董事长。科班出身的他从业26年来对品质创新尤为重视。
为了重塑仰韶酒的产品品质，侯建光在2004年上任之初首先确立了研发符合河南“天地之中、多文化融合”地域特征的、多香型融合的新香型的战略思维。2008年，仰韶酒业在兼香工艺的基础上又融合了仰韶文化的陶器特征，并把酿酒原料由单粮增加为九粮，确立了“九粮四陶、多香融合”的陶融型酿酒工艺，不仅使陶香型(陶融型)正式入主官方认证的香型矩阵，也将豫酒正式带入源出有据的“酒体个性时代”。
2)伊力特与金徽酒
作为西部两个大型省酒企业，伊力特与金徽酒2019年营收分别是23.02亿和16.34亿元，利润增幅均在4.5%，在西部省份中也算中规中矩。
3)酒鬼酒
2019年酒鬼酒全年营收15.12亿元，较去2018年增长27.38%。实现利润2.99亿元，较上年增长34.5%。这一业绩取得，跟酒鬼酒去年采取的一系列市场措施促进了销售提升密不可分。
值得一提的是，2019年酒鬼酒加大了对内参系列的研发投入，研发人数较2018年增加了42.8%，投入的研发金额增长了177.38%。2019年，酒鬼酒内参系列成为酒鬼酒业绩增长的强劲动力之一，销售收入较上年增加了35.39%。
03、省酒基本盘
省酒的命脉和基础在于其的基本盘，而基本盘的构成无非三大部分，分别是规模、结构与市场。
1、规模盘
规模就是省酒的话语权，也是老省酒位向新省酒位过度最关键的因素。
如果按照规模进行区分，省酒规模盘大致可以分为3个等级，依次是30亿、50亿及向上位全国性名酒的100亿。
1)30亿规模
作为主流省酒水平，30亿是一道坎，也是众多省酒想要进入的黄金圈;想要加入这个阵营，品牌，结构，战略都需要思考，都需要创新。
2)50亿规模
对于省酒来说，50亿是一条鸿沟，和30亿老省酒位不同，要做到50亿的体量规模，除了要在上述的黄金圈中去积极思考创新，同时也需要积极的向外扩张，在不断巩固坚守本土市场的前提下，更要持续输出。
以江西四特酒为例，在江西省内四特提出的口号是“本土进攻战略”，除了不断挤压本省其他酒企的生存空间，更加严防全国性其他名酒的渗透;此外，四特也积极开发周边及重点市场，在临省福建本土白酒企业普遍较为弱势，尤其是高端酒升级困难的前提之下，四特酒抓住机会，积极扩展，以高端产品为切入点进行布局，终成两省“双冠王”。
3)100亿规模
百亿是省酒的天花板，是真正艰难的天堑，跨越百亿可飞升全国性名酒主流行列。
纵观各个省酒的发展历程及战略目标，也仅有山西汾酒完成了百亿销量、西凤提出未来3年百亿目标。但这两者均是“老四大名酒”，除行业整体升级带来的宏利以外，更是厚积薄发的文化爆发。
2、结构盘
结构是企业的生命线，也是酒厂的发展线，更是企业的品牌线。
1)生存盘
从目前白酒行业的消费来看，省酒200元价格段产品是其生存线。通过运作200元价格段产品，省酒可以达到其活下去的目的，但是发展会较为艰难;如果省酒只运作生存线产品，不去向上发展，没有高端布局，则很有可能被省内其他酒企替代。
2)发展盘
近年来，随着白酒行业的消费升级，省酒也面临着产品升级与价位段升级的需要，从需求与杠杆的角度分析，省酒想要继续发展，不光要布局，更需要重点运作次高端价位段产品，这是企业保持竞争优势的先决条件，更是2020年所有的省级白酒企业必须要干的事情，结合目前市场需求，发展盘的价格段至少应该在400元左右，而且随着时间的推移和升级的进行，价位应该进一步提高。
3)品牌盘
品牌是一个企业的生命，而品牌直接的投影就是高端形象产品，从整个行业目前的发展情况分析，想要做省酒的龙头，或者以龙头为目标的企业，在丰富产品，满足各种需求的同时，一定要推出能够代表品牌的高端形象产品。
不但如此，形象产品一定要有要有清晰价格定位，通过价格来映射品牌的价值。而现在，主流省酒的品牌盘一定要控制在千元以上，这不光是为了给下游产品流出空间，更是今后品牌的发展与升级的需要。
4)市场盘
顾名思义，针对市场的定位战略决定了白酒企业的发展方向。
作为省酒的龙头企业，对于省会市场，重点大市场，新兴城市群落的关注是其发展的重点;通过公开数据可知，当今中国就业人数大约7.7亿人，其中城镇就业人数超过4.3亿，而最新的城市群结构贡献指数表明，在当下中国面积占比30%的城市群和70%的城镇就业人口所贡献出的GDP超过85%。
通过以上数据和理论结合当下中国发展现状，可以推理，省酒特别是头部省酒关注重点应该放在省会市场，其次为重点城市和核心城区;通过在这些市场的发力运作，将销量提升到整体销量的50%以上时，通过这些核心市场的辐射与带动作用，引导其他市场的共同发展，并通过在核心市场推动升级，以市场升级带动结构升级，推动省酒结构性增长。
04、省酒新挑战
1、品牌老化新挑战
由于内部或外部的原因，品牌在市场竞争中知名度和美誉度下降、销量萎缩、市场占有率降低等品牌衰落现象，均称为品牌老化。
品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低认知度。处于这个境地的品牌，往往有这样一个特点：提起这个牌子人人都知道，即知名度已经相当高，但在买东西时就不记得了，或者是记得起，但无购买冲动。
针对品牌老化，省酒企业不应该完全忽视，任由品牌自由发展，更不应该过分担忧，通过分析可以找到正确策略。
举三个例子：
品牌老化是因为品牌创立时间太久?
提及品牌老化，多数人第一联想到的应该会是“品牌生命周期”，似乎品牌如同人类一样，都会生老病死、命有定数。所以，品牌老化似乎是一条不可避免又不可逆的现实规律。不过，剑南烧坊、全兴成烧坊等成名于古代的酒又为什么非但没有作古，还拥有逆天长寿与活力呢?
第二，品牌老化是因为品牌形象太过时?
除了生命周期之外，也会有人把“老化”跟“过时”画上等号，认为品牌老化就是因为品牌理念或包装太陈旧过时，跟不上时代的变化，所以造成了品牌老化。不过，西凤6年、15年至今仍旧畅销，凭借的又是什么呢?
第三，市场份额下降就是品牌老化?
两者充其量只能算是“相关性”而不是“因果性”，比如冰淇淋销量的上涨与游泳溺水人数的增长是正相关的，但绝不是因为吃了冰淇淋去游泳的人都溺水了，导致两者增长的真正原因是夏天来了。
综上所述，一切从企业或品牌视角去做的思考和判断，通常只能看到表层的关联性，却忽视掉了真正的因果性;品牌实际上的拥有者是目标消费族群，而不是企业，企业充其量是一个品牌的看护人;品牌老化的核心问题并不是在品牌，而是在那一批目标消费族群变老了;品牌年轻化，并不是让每个品牌都去讨好那些年轻人，而是要去讨好品牌目标消费族群的继任者;并不是所有的品牌问题都可以归罪为“品牌老化”，有些省酒企业甚至还不够格。
2、产品老化新挑战
对于产品老化来说，这不是天灾，而是人祸，是酒企高层意识形态落后导致的问题，缺乏创新意识，没有升级理念，是产品老化的根本所在。企业对自身产品生命周期管理不当，缺少升级观念，不作创新。
个别省酒企业在产品生命周期上缺乏管理意识，特别是低端成熟产品;在过去很长的一段时间里，个别省酒或区域酒业目光仅注意已经成熟的存量市场，尤其是大众消费的中低端价位产品，在这一类产品身上做文章，试图在老产品身上挖增量;害怕花钱得不到回报，或者长期需要花钱，不去做高阶产品培育。这样很容易被做高端培育的酒企逐步替代，消费者的心理不愿买最差的，这是人性的根本所在。
产品长时间无创新，消费者的口感会随着社会的意识形态的改变而发生变化，这是社会的必然性。以五粮液换代为例，作为浓香代表，五粮液的换代意味着口味和思潮上的迎合，是先进性的一种体现。反观一部分省酒，以河南这个喝酒大省的一家濒临酒企为例，该企业历史上是茅台营收的2倍，曾经创造出中国当代第一瓶低度酒，但是因为没有创新意识，酒液，酒体几十年如一日，带来的是价位段的穿底，经销商不挣钱，老销售人员拖欠工资，以至于被经销商和基层业务人员联合起来制造谣言，恶意中伤，导致整体企业在当地举步维艰，濒临破产。
3、模式老化新挑战
对于省酒而言，模式的老化存在两个方面，营销模式的老化以及人员的老化。
1)营销模式老化
营销模式的老化关键点是企业各层级之间的既得利益分配问题，企业老板想要的是长期利益的可持续性增长，而基层想的是眼下的利益最大化以及可计量化。
营销模式的创新与进化带来的是工作流程改变以及固有流程的打破，从人性的角度出发，这是个难受的过程，也是创新营销模式必须的经历。
从当今省酒主流的营销模式来看，扁平化是中低端产品的经典模式：首先，分产品、分度数、分区域的运作模式，能尽可能的将产品做得全面细致;其次，厂家要注意控制市场费用的使用性质，尽量减少随量费用的产生与使用，对一些可预估，可预判的费用进行预投;再次，建立办事处，经销商相互协作的模式，并且利用制度与规章对费用的使用进行约束，防止出现人为疏漏;此外，还要对整个营销的各个环节与流程经常检视，从细节上不断改进。
对于次高端以上的产品而言，“营销分离”以成为当下的主流也是未来几年发展方向;以厂家为主导的团购模式，通过对关键节点，关键人的开发，起到撬动整个行业或区域的作用;在这个条件之下，团购商通过贡献自身资源达到厂商双赢的目的;而通过封闭环节的培育和消费升级的不断推动，团购产品也可以向流通渠道逐步开放。
2)人员老化
营销人员老化现象体现在多个方面：营销观念思路老化、企业经营老化、个人情感老化、职业道德老化、人际关系老化、专业能力老化、心态老化、精神状态老化等等。
出现缘由可能是以下几方面：第一，市场营销环节的变化，商业竞争多变，导致人员观念思路的老化;第二，由于销售人员生活、家庭方面的原因，导致对营销职业的个人情感的老化;第三，由于销售人员染上不良营销习惯，导致其职业道德老化;第四，营销人员过分重视经验和经历而忽视创新精神，导致营销能力老化;第五，随着从事销售工作时间的延长，职业激情减退，导致营销人员心态老化;第六，边缘效益递减下的营销人员动力不足，导致精神状态老化;第七，营销人员忽视品牌管理意识，忽视向专业人员角色的发展，导致能力老化;第八，缺乏自我职业规划，缺乏自我的目标管理，造成的销售人员无话现象。
05、省酒新战略
一切事物的发展都有其内在规律，白酒行业的发展也有其周期性规律。面向中国白酒行业高质量发展的新周期，省酒要实现破30亿、冲50亿，达成100亿的持续增长目标，进阶中国酒业百亿俱乐部阵营，最大的战略就是保存量，稳定市场基本盘，同时抢增量，开辟第二增长曲线。
1、稳定省酒基本盘
精准把握省酒老产品升级与提价的底层逻辑与核心策略，稳定省酒基本盘站在高质量发展的行业新周期，诸如双沟、今世缘、仰韶、板城等同类酒企都面临着“稳住基本盘再谋新增量”的共同课题。除此类酒企外，再如古井、口子窖、迎驾、宣酒、金种子、西凤、白云边等酒企亦同样如此。省酒包括老名酒稳住基本盘的关键所在就是深度研究和精准把控老产品升级与提价的底层逻辑与核心策略。
1)老产品升级与提价的内在关系
明确老产品升级的动因及老产品升级与提价的内在关系。
老产品之所以要升级换代主要动因在于产品价格透明，渠道利润降低，销售动力不足，业绩持续增长乏力。除此之外，还有一个重要客观因素，那就是随着时间的推移，白酒消费在持续升级，老产品本身所处的当时的主流价格档逐渐被新的主流价格档所迭代，新的消费需求再逐步向更高价格档跃迁。
老产品的升级与提价其实是同一问题的两个方面，老产品升级的目的是“提价”，老产品提价的手段是“升级”。如果不思考清楚二者的内在辩证关系，就会很容易在现实的市场操盘中出现“升级”不“提价”或“提价”不“升级”的问题。
2)把握老产品升级与提价的底层逻辑
行业的提价策略具体可归纳为战略提价、结构提价、保量提价和跟随提价“四类提价策略”。
战略提价是名酒惯用的提价策略，跟随提价多为区域酒企常用，而稳盘提价是省酒惯用的提价策略。
所谓稳盘提价是指企业为稳定战略基本盘而采取的以保存量、保价盘为主的提价策略。稳盘提价所稳的“盘”主要是稳定“销量盘”和“价格盘”：
稳盘提价在实际操作中表现有以下特点：第一，通常都会通过老产品换装升级的方式提高出厂家并公开宣布提高市场零售价;第二，在时间节点上往往选择在年度的重大营销节点前期启动并会提前释放提价信号;第三，提价后会同步追加相应比例的渠道促销与消费者促销费用或其它形式的市场支持;第四，在提价幅度上一般采取“小幅慢跑”的方式，分步实施;第五，提前做好销售团队的销售动员与考核激励并有效调动渠道商的进货积极性。
因此，稳盘提价策略的核心在于“稳盘”，所谓“提价”不过是一种手段。稳盘提价的底层逻辑在于稳定销量基本盘。“提价是最好的促销”的行业金句是对省酒稳盘提价策略最深刻理解。稳盘提价策略的实施效果关键取决于提价节奏、提价幅度和渠道传达技巧的把握及销售团队的超强执行力。任何一个环节或策略把握不到位或者执行把控不力，都会影响稳盘提价策略预期效果的达成。
3)精准把握老产品升级与提价的核心策略
灵活掌控六大关键动作，精准把握老产品升级与提价的核心策略。
A. 换装升级
产品换装升级，制造老产品全面升级的全新认知。
老产品升级，通常都会通过更换新包装，同时还要做到品质升级、防伪升级、服务升级等方式，制造产品全面升级的市场新认知，让广大消费者和渠道商对升级产品比老产品更好有一定的心理预期，为产品提价做提前预热。
B. 提高供货价
提高产品供货价，有节奏大肆宣传产品涨价消息。
老产品升级，通常都会提高经销商或团购商供货价，也会同时提高终端供货价，同时公开宣布并大肆宣传产品市场零售价涨价消息，制造产品涨价氛围。
在市场实际操盘中，要重点把握对于提高经销商或终端的供货价格、市场零售价格的先后顺序或者把握是三个价格同步提高还是只提高某一环节的价格。
C. 提高售价
选择重大营销节点，有节奏地释放涨价信号。
老产品升级与提价在时间节点上往往多选择年度的重大营销节点如中秋或春节活动前期启动。同时在涨价时间节奏的把控上，通常会提前作出涨价信号释放，一般不要突然提价。
D. 控制提价幅度与频次
小步慢跑，分步实施，灵活把握提价幅度和频次。
老产品升级与提价一般采取“小步慢跑”的方式，分步实施。不要试图一次将产品价格提高到某一个价格档，需要根据不同价格档产品的特点灵活把握提价的幅度和频次。
E. 人员激励
做好销售动员激励，充分激发和调动团队和渠道积极性。
在老产品升级与提价前，做好销售团队的销售动员与工作推进期间的考核激励工作至关重要;同时培训引导销售团队深刻理解老产品升级与提价的重大意义与沟通技巧，做好与经销商和终端等渠道商的有效沟通传达，充分调动渠道商的进货积极性是实现老产品升级与提价达成预期效果的重要基础保障。
F. 追加政策支持
适当追加促销政策或市场支持力度，做好渠道疏通和市场秩序督查。
企业要参照提价幅度提前做好老产品推向市场和提价后的市场营销动作规划，即针对升级产品同步追加相应比例的渠道促销与消费者促销或其它形式的市场支持，以减少渠道落地阻力或消费者购买阻力，做好渠道疏通和去库存工作。同时加大市场秩序督查力度，严查低价与窜货行为。
当然，从战略长远看，老产品升级与提价也只是短线手段，战略目的是稳定企业的市场基本盘。其实质和底层逻辑是通过提价换时间，借机布局规划新产品，有效推进产品结构升级，开辟企业的第二增长曲线。
2、探索开创省酒增长新战略，开辟省酒第二增长曲线
综合分析而言，驱动省酒增长的动力主要有五个方面，具体包括品牌组合提升战略、产品结构优化升级战略、营销模式创新战略、区域版块化扩张战略和组织治理与管理再造战略。
1)以品牌组合提升战略，持续推进品牌高端化发展
品牌和产品战略是企业的核心战略，产品战略的成功首先在品牌组合战略的领先布局。
随着企业品牌的长期经营，面对消费升级，难免会出现品牌老化，产品无法有效满足新消费需求，市场竞争弱化问题。企业战略要持续发力更高端市场，必然要开创新品类，推出新品牌，形成品牌组合战略，以不同的品牌形象支撑不同系列产品，占位不同价格段，才能形成消费差异化，抢占不同市场消费群体，从而解决企业品牌老化问题，持续满足新消费市场需求。
比如仰韶从2008年开创陶香品类，推出彩陶坊品牌，发力中高端市场，2018年又再次推出彩陶坊天时品牌，发力次高端市场。曾经的洋河于2003年开创绵柔型细分品类，推出蓝色经典品牌等。正是因为品牌组合提升战略，才驱动酒企品牌焕发全新活力，重塑价值形象，持续实现品牌高端化发展。
2)以产品结构优化升级战略，持续抢占更高价格段消费市场
产品战略是品牌战略的落地抓手，但凡品牌战略领先的企业，产品结构必然同步领先。
当老产品在持续多年运作中，随着消费升级和产品生命周期的演进，难免会遇到战略增长瓶颈。如何在老产品增长“拐点”到来之前，提前在更高的价格段布局新的系列产品，战略推进产品结构优化升级，是推出新品牌发力新市场，驱动企业持续增长的落地抓手。
比如仰韶推出彩陶坊品牌，布局天时、地利、人和等系列主线产品并在高于仰韶系列中低端老产品价格段之上，形成新的产品结构，聚焦百元价格档成功打造“人和”核心大单品。再如双沟老名酒在2005年推出珍宝坊品牌并成功打造了百元价格档“君坊”产品，后来又推出苏酒品牌和系列产品，特别是2019年为持续推进产品结构升级，抢占次高端市场，再次推出苏酒头牌酒战略布局千元价格带，持续抢占更高价格段消费市场。
3)以营销模式创新战略，持续整合跨界新商业资源
时代在发展，行业竞争环境在不断变化。白酒营销模式的变革与创新始终是酒企赢战未来的重大战略。省酒营销模式的创新首先学名酒，关键还是自身要有创新精神，敢于做创新才能发展的好。
主要包括三个方向：
A. 经销模式创新
从计划供销到经销商代理，到厂商一体化，从深度协销到直分销模式等，厂商关系和经销模式不断变革创新。如洋河从办事处模式到1+1模式的创新，仰韶从彩陶坊上市到目前先后经历了从专卖店到经销商到直营再到平台商+办事处等多次经销模式的变革与创新探索找到了可以成功复制且行之有效的经销模式，这也是仰韶快速增长成为河南省酒老大的关键因素。
同时经销模式创新的底层逻辑是突破现有经销商体系。省酒经销模式创新的实质和关键是要通过新产品招募新的经销商，在传统的现有经销商体系之外，引入新的具有优质政商务资源的跨界商，抢占新的商业资源，才能真正地抢夺新增量，奠定企业持续高质量增长的基础。
B. 渠道模式创新
从徽酒口子窖为代表的“酒店盘中盘”到洋河为代表的“消费者盘中盘”，再到衡水老白干为代表的烟酒店联营体，以及茅五剑等名酒为代表的专卖店模式等渠道模式也在不断创新。
特别是随着消费升级，高端消费群体对文化场景、互动体验的需求越发强烈，由此以茅台酱香酒体验馆和五粮液文化体验店相继建成再次给白酒行业的渠道模式创新引领了新方向。
营销模式的创新并非名酒专利，名酒率先实现的好的营销模式，同样值得省酒研究借鉴。省酒高端化战略的成功落地必然要在渠道模式上探索新方向，高端酒文化体验馆是省酒渠道模式创新的必然选择。
C. 推广模式创新
省酒未来发展的方向必然是发力做强做大高端(次高端)产品。
回顾从中低端产品到中高端产品再到高端(次高端)产品，不同价格段产品的推广策略和模式具有明显差异。中低端产品更注重投奖和促销，中高端产品更依赖宴席推广的规模化培育，而高端(次高端)产品的推广通过政务公关、会务赞助、走进企业、公益活动和事件营销等推广模式的创新才更有成效。
简言之，高端重在做政务引领，中高端重在做商务引流，大众酒重在做宴席引爆是省酒在推广模式创新上需要变革的重要指导方向。
4)以区域版块化扩张战略，持续推动市场版图栨次扩张
区域市场的持续扩张是除产品外，驱动省酒增长非常重要且直接的动力之一。板块市场布局扩张领先的企业更容易形成规模化，快速成长为省酒。不推进区域扩张，就无法实现持续增长，不构建版块化，全省化扩张道路就会比较艰难。
比如洋河从宿迁根据地市场强化——沿江八市扩张——南京省会市场突破——苏中三市、苏南五市——江苏全省化。再如仰韶从渑池根据地——三门峡——漯河、许昌板块扩张——省会郑州快速突破——洛阳、新乡、安阳等版块化扩张实现全省化进程。
当省酒成为省内头部品牌后，要实现更大规模的持续增长，在区域扩张战略层面，必然要面对两个方向的战略选择：
A. 省内市场的精耕细作即深度全省化
省酒持续做强做大省内市场，对省内市场的精耕细作是省酒实现全国化的重要前提和基础。
深度全省化并非是对省内区域全面强化，而应该是对市场分级管理，分类提升的过程。根据市场的战略地位和销售规模，进行梯次强化形成版块化。
简言之，省酒的精耕细作的三大关键是：一是做强省会制高点再提升，规模突破10亿+，二是做强大本营防御强化，规模突破10亿+，三是做强省内其它核心市场，持续增加亿元市场数量并不断进级3亿和5亿+目标，形成强化市场版块化联动。
B. 省外周边市场的优势扩张即布局全国化
省内市场无论如何精耕细作毕竟区域是有限的。资本的特点是无限扩张。当省酒的深度全省化基本完成后，必然会提前考虑省外市场的优势布局。对此有三个重要战略选择：
首先，品牌全国化声量制造与品牌声势的强化提升：上央视，全国发声是对全国化布局的重要辅助。
其次，北京市场全国性政务KOL公关与资源整合引领：进北京，全国引领是全国化布局的重要支撑。
再次，本省邻近周边市场的选择性招商：选择周边优势市场，试点布局是全国化而局的重要基础。
当然，布局全国化是省酒正式开启全国化道路的第一步，而在这个阶段探索和试点全国化布局和扩张可复制的成功模式才是的重中之重，切不可盲目扩张。比如今世缘的全国化就经历了不少的弯路，值得省酒借鉴反思。
5)以组织治理与管理再造战略，持续为酒企发育优秀人才
市场的一切问题都归根结底都是人的问题。人的问题就是组织问题，当然包括一线基层销售团队也包括中层管理干部，甚至与企业的高层管理者也密切相关。因此，省酒如何在行业新周期，敢于变革组织，构建新的组织管理体系，思考和研究如何从外部引进优秀的人才换位，从内部培育优秀的人才晋位，如何激发新世代酒人的持续热情和动力，提前做好年轻化、知识化人才的梯队培育等至关重要。组织的治理和管理再造战略，不仅包括团队的优胜劣汰，也包括新旧人才迭代，还包括高端酒营与销的专线组织的裂变和发育，同时还包括组织管理模式与考核体系的重建。
因此，引进人力、培育人力、激发人力、留存人力，构建新的组织结构和考核管理体系，是保持省酒高质量可持续增长的核心驱动力。
综上，面向未来发展，省酒新战略的核心，首先是稳定基本盘，平稳跨跃“非连续性增长窘境”，同时从省酒持续增长的五大关键驱动因素，探索适合自身发展的高质量增长战略实施路径，推动营销模式转型升级，才能实现未来十年的高质量可持续增长，成功助力省级华丽进阶百亿俱乐部阵营。
