提成制，简单地说是将员工的收入和业绩直接挂钩，以此来激励努力工作的人的一种人力资源的管理机制，也是一种常用的方法。为什么这篇文章认为提成制是企业的毒奶呢?其实要从一个故事说起。新东方俞敏洪也是将工资提成制看做是企业的毒奶。新东方作为中国第一家在纽交所挂牌的教育培训机构，2014年~2015年的业绩连续溃败，股价从25美元跌到9美元。但是从2016年开始，新东方的业绩又大幅度改善，提高了100亿人民币。2017年4月26日，新东方的股价又升至66美元，市值也突破了100亿美元。那么新东方为什么会有这样一个逆转呢?在新东方上市那几年，俞敏洪承认自己差点带着新东方走向邪门歪道，忽略了教学质量、讲师培训、产品设计等需要长时间才能产生业绩的工作，一门心思去赚快钱，希望以此提升新东方的股价和市值，员工的收入也紧盯着业绩和利润来考核，注重眼前利益，没有注重教学质量。所以造成新东方教学质量的下降，也是造成新东方股价下滑的原因。所以俞敏洪将之视为毒奶，后来他把关于收入和利润的考核统统取消，主要以教学质量、讲师水平和顾客的满意度来提高收入。
京瓷创始人稻盛和夫先生在他的《阿米巴经营》里曾说过，“按照西方的成果主义，如果市场大环境很好，那么公司的盈利状况很好，员工的收入也会可观。但是，如果企业一旦发生经济危机，公司盈利状况下降，即便公司经济危机也许只是暂时现象，大多数员工因为收入下降，仍会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散，增加了救治公司的难度。”在经济向好，公司环境发展良好的时候，提成制工资可能对员工来说还可以，当盈利下滑时，即使提高员工工作积极性也很难扭转业绩。提成制就是成果主义，成果主义背后的逻辑是不管员工如何做，只看结果。这样的逻辑必然导致员工按照自己的经验和喜好来工作，这也是许多中国企业变得不规范的源头。
相反“实力主义”背后的逻辑是正确的做法必须带来正确的结果，是不断地对工作方法进行改进和总结，这会使企业走向规范、走向成熟。当今经济发展到现在的量级，市场的增量无多，必须进入存量竞争的时代。所谓产能过剩，去库存就是企业间的竞争达到白热化肉搏时，用户不简简单单是关注数量和质量，而要关注品质和品位。
对于大多数企业主来说，如果你是以计件工资，这种僵化的模式就会造成很多无脑的加工者，使得企业生产出很多大路货，造成被淘汰的结果。文中举了个很好的例子——中国足球。中国足球是不差钱的，但是如果对中国足球再多的激励，技术不行，能打得过韩国、日本吗?显然是不可能的。郎平曾说过：“中国女排精神是建立在技术的基础上”!
提成制是成果主义的一种表现，当员工尽最大的努力而无法完成业绩时，收入就会停止，还会下降。这必将打击员工的士气，甚至带来员工的大量流失。此外一切企业的经营者将企业利润不佳全部归结于员工积极性不足、员工的执行力不强，没有意识到提高业绩是经营者的核心竞争力。业绩不提高的原因在于经营者没有制定出卓越的经营方针，而非员工的积极性。更重要的是，按照成果主义执行，容易造成员工按部就班，忽略了考核中的创新与质量。俞敏洪说：“新东方的本质是内容教学，是质量教学，是教师水平的教学，真正要提高的是服务、业绩两手抓”。海底捞也是这么做的，如果没有服务，没有过程的考核，一味只看目标考核，还相信不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫这样的话，企业就会出现很多漏洞。
实际上在酒行业，提成制工资是最常见的激励方式。老田怎么看这个问题呢?经过这几年的摸索，老田发明了一个“增量提成法”。“增量提成法”针对不同类型的企业，不同的阶段，施行不同的激励方式。对于中小型企业或者发展型企业来说，我个人认为还是要提成考核，但是在方法得当的同时要以增量提成为主。
很多企业走极端，一个是做销售的没有提成，同时也没有过程考核。因为不会像新东方、京瓷这样的企业有科学的考核体系，在管理水平本来就不高的情况下，再加上没有提成、没有激励，企业该怎么发展呢?是发展不了的。我认为对于发展中的企业来说，相对粗放的考核是有利于企业发展的，我称之为“增量提成法”。
比方说小村外去年能够增长将近80%左右，其实是跟企业的激励方式是有关系的。去年有六个大区老总，拿出6个100万来奖励他们。这6个100万不是企业出的，是增量提成。一个大区老总在自己负责的省区增量1000万，公司就拿出3个点来激励。一个大区老总如果平时的工资是30~40万，那么拿到100万的话就翻了2~3倍，对这个大区老总的激励度是非常大的，肯定会拼命干。但是在工作过程中还有两项指标很重要，比方说核心市场的打造，城区餐饮渠道的建设，利润，经销商的死亡率和招商率。这几个关键指标是有利于企业良性发展的，而不是只看到业绩看不到这些指标。我认为这个方法是比较好的。石花酒业激励制度的改革，激励大区增量提成也是为了让企业焕发活力。
当企业过了发展阶段，管理水平也有一定提升了，再进行精细化考核，也就是所谓的KPI考核。KPI考核是建立在强大的人资部、市场部、销售部高效统一的前提下的。把过程考核，如维护市场、客户满意度等等纳入考核指标，是解决一些内在市场质量、用户满意度问题较对的方式。而现在很多企业，仍然在发展阶段，考核的科学程度没有提高，一味照搬西方的考核制度，业务员就是过程考核，领导就是绩效考核、提成考核，其实是不对的。
目前对大部分酒企来说，要两手抓。一手以销售额、利润、费用为导向，人人围绕绩效转，人人围绕销量转。我认为这才有利于提高业务员的积极性。但是我们也要有重点的考核，而不是非常繁琐的KPI。比如每月的打分，里面肯定夹杂着很多人情。当企业发展到洋河、泸州这种规模的时候，它加重对KPI过程大的考核是对的，因为它考核的组织结构比较完善。
