大连鑫龙盛商贸有限公司(以下简称“鑫龙盛商贸”)成立于1993 年，是一家以酒水、饮料销售为主的商贸公司，代理的品牌包括汇源、加多宝、华润怡宝等。公司虽然位于人口不足大连人口总数三分之一的金州新区，区位优势并不明显，但却是华润雪花啤酒全国销量最大的经销商，每年销售啤酒9.5 万吨(约1000万箱)。鑫龙盛商贸究竟是如何在小区域内取得这样令人羡慕成绩的呢?
共同进退，强化厂商联合
厂商关系是把双刃剑，如何与厂家建立一个良好的沟通环境至关重要。
首先，经销商要处理好与厂家业务人员的关系。业务员是厂家和经销商沟通的桥梁，他们的行为往往代表着厂家的一些想法。对业务员不赞同的做法，经销商要努力和业务员沟通想法，多听他们的建议，然后再决定如何做，尽量避免不必要的矛盾。
其次，经销商要与厂家高层保持良好的沟通。这样做并不是要通过这个途径去给谁打“小报告”，而是要达到两个目的：1、可以防止新业务人员出现政策沟通不到位的问题，因为厂家销售人员的流动性较大，经常会出现人员更换的现象;2、可以互相了解彼此的发展规划，共同制定销售政策，保证经销商和厂家能够向一个方向使劲儿;再次，经销商要与厂家的后勤人员保持良好关系。一方面他们可以帮助经销商在厂家营造较好的口碑;另一方面可以降低因厂家流程繁琐造成的不必要风险。此外，与后勤人员保持良好关系，也可以更快地了解一些厂家的信息，对于经销商的发展有百利无一害。
最后，要紧跟厂家的节奏。在经营的过程中，经销商有时会莫名被厂家换掉，其原因往往是经销商跟不上厂家的发展造成的。所以，经销商在拜访、跟进、铺货的同时，也要不断提升自身的硬件设施，以保证与厂家的发展节奏保持同步。
学会跟厂家要支持政策
一般来说，经销商希望厂家给予的支持越多越好。但事实上，作为老板，你首先要知道最需要的支持是什么。
在经营过程中，经销商除了必要的促销政策支持外，专业化的产品知识、销售知识培训支持也是十分必需的，因为大多数经销商业务员没有专业化的市场操作经验，对市场的把握、产品知识、销售技巧、企业管理等方面都缺乏了解，而厂家的大多数业务员在这些方面都具有一定的基础。获取这些培训支持的好处在于：一方面能够降低经销商市场运作的风险;另一方面可以加快公司正规化的步伐。如果厂家业务员不具备技能培训的能力，经销商可以建议厂家更换。
除了经销商自身业务人员的培训支持外，经销商还可以借助厂家业务人员对自己的分销商、批发商系统进行培训，把这些厂家专业知识快速嫁接到自己的批发和销售人员身上。厂家身体力行做好市场的每一个环节，分销商、批发商往往也会自觉去做好这些工作。当整个渠道体系的专业化程度提高后，渠道的分销速度也会大幅度提升。
掌握辖区范围内的销售情况
目前，大多数经销商业务都是以片区划分的，终端店数量模糊，很难了解片区内的具体销售情况，这就为经销商深耕市场制造了很多难题。
所以，经销商要实现小区域的深耕，必须做出改变。以华润雪花啤酒为例，公司在每个地区的划分都是以终端店为单位，每个终端店的产出量都有一定的标准。首先，要了解批发商情况，建立强大的分销渠道，实现薄利多销。在经营的过程中，很多经销商喜欢直控终端，不愿意发展分销商。但事实上，随着信息时代的来临，信息不对称的现象正在终结，真正的暴利年代已经过去了。因此，对于经销商来说，只有将整个渠道系统掌握在自己手里，薄利多销，才能实现铺市率的进一步提升。其次，要有详细的终端明细和开发进度跟进计划。对于大多数经销商来说，可以将辖区内的终端店绘制在地图中，明确业务人员的终端拜访数量和路线。在业务人员拜访的过程中，经销商老板也要经常去跟进一些客户，看看业务人员的拜访是否到位，并了解终端店的市场反馈情况。第三，关注分销好的客户。产品体系有二八定律，分销商的管理一样适用二八定律。经销商在管理过程中，一定要关注分销能力好的经销商，在政策和活动力度上给予一定支持，以保证分销的产品能够快速铺到终端。
发挥直控和分销商各自优势
对于大多数经销商来讲，终端的数量是渠道掌控能力强弱的一个重要标准。以鑫龙盛商贸为例，目前公司直销覆盖终端网络近万家，其中大中型酒店200余家，中小型酒店800余家，90%以上在华润啤酒专营店，还有大型连锁超市25家，中小超市3000家。
但经销商并不是所有的终端都要去掌控，一定要遵循以下三个标准：1、大店、好店。符合二八定律中的20%的终端要自己控制住，这部分店面是销量和利润的主要来源;2、占用资金较大的店。这些店多数以餐饮渠道为主，实力较弱的分销商和批发商难以承担这么大的资金压力，但这类终端的回转率非常好，单店月销量就达约20 万元;3、销量较小偏远的终端店面。因为平时可能只有一两件货，分销商、批发商都不愿意去做，但是经销商要提升单位区域内的销量，就必须把这类店也掌握住，毕竟这些店面可以大幅度提升品牌的影响力。
除此之外，经销商对分销商的建设也具有重要意义。鑫龙盛商贸目前有300多家分销商，每天帮助公司共同完成两万多箱产品的销售工作。所以，直营+分销=渠道，没有分销、只做直营，经销商很难做大。
做好渠道系统的管理和服务
工作渠道系统包括终端、分销商、批发商、业务员等几大主体，如何服务好这些主体内容，关乎渠道销量产出的整体效果。
在终端的服务方面：要做到不截留市场费用，兑现终端的承诺。以鑫龙盛商贸为例，公司每年的市场费用达3000万元，部门经理在审批市场费用方面都有相应的权限，当超过一定权限时才经过总经理的审批，这样就可以大大提高市场费用的落实速度。
在分销商、批发商的服务方面：定期召开批发商、分销商销售会议，对终端的开发情况进行分析，详细了解分销商、批发商在市场中遇到的问题，真正做到由市场需求引导投入。大多数市场投入虽然由厂家来主导，但是对渠道要进行有利的投入，即使厂家不投入，经销商也要自己投入，这样才能让渠道越来越健康。
在业务员的管理方面：建立定期拜访制度和监控体系，利用手机定位系统查看拜访情况，以结果为导向，明确各厂家销售指标，形成跟进、落实、整改的良性循环体系。以鑫龙盛商贸为例，公司督查部就有十几人，每天对市场进行跟进督导。
