2017年中国实现国内生产总值82.71万亿元，同比增长6.9%，全国人均GDP突破9000美金，实业的兴起助推白酒消费升级趋势愈加明显。“次高端”概念近两年在白酒行业成为厂商广泛关注的焦点。一线名酒持续以量价调控巩固高端品牌形象，众多二线名酒和区域强势品牌也纷纷实施战略转移，通过双品牌战略“亮剑”次高端，有意识的加入到“次高端”市场的竞争行列。
那么，如何在全国名酒下沉、区域名酒升级、产品供给过剩的竞争环境中决战次高端?谏策战略咨询认为：无论是全国一线名酒、还是区域强势品牌，次高端价位的博弈本质上是各大厂家品牌、产品、渠道、组织、营销的深度竞争。
第一纬度：一线名酒的品牌竞争
如茅台、五粮液等一线酒企，拥有极强的品牌拉力，旗下次高端产品自然水涨船高，囊括了全国各区域优质分销网络，市场占有率高，业绩增长稳定。
第二纬度：二线名酒与省酒龙头的品牌+营销竞争
随着茅台、五粮液零售价格向1600元、1000元昂首前行，其对次高端300～600元价格带价格封锁完全释放，剑南春、洋河、郎酒、水井坊、沱牌舍得等次高端品牌成为受益者，全国二线名酒依托品牌红利+加渠道下沉实现了对地、县级市场次高端价格带的有效渗透。例如水井坊推出的“5+5+5”模式，通过对核心市场、客户的分级管理及营销组织的扁平化，大幅度提升了组织效率，加速对河北、山东、江西等市场次高端价位布局。水井坊2018年一季度实现营业收入7.48亿，同比增长87.73%，净利润约1.55亿元，增长68%。
省级龙头依托品牌+营销能力在省内次高端市场有所斩获，这类型企业营销创新能力和渠道执行力强，弥补了品牌张力的不足，其区域拓展和产品结构提升有相对优势，使企业具备了与全国性名酒逐鹿次高端价格的能力。如古井依托在省内强大的渠道掌控能力，2017年起，在全省范围内积极推进“古16”次高端价位布局，聚焦合肥、芜湖等核心消费市场，持续深化“三通工程”，同时，聚焦央视等全国性各类媒体，释放品牌张力，构建鄂豫皖三省品牌共振圈。2018年第一季度古井实现营收25.60亿元，同比增长17.80%，第一季度净利润5.81亿元，同比增长42.50%。
第三纬度：区域名酒的文化、渠道的深度竞争
区域名酒品牌结构升级轨迹往往和本地文化紧密关联，依托地缘品牌优势以及对渠道强大掌控力敢于在小范围内与全国品牌“亮剑”次高端。山东大奥酒业在一个四十余万的人口的县级市场，次高端产品销售额近千万，公司总经理袁兴范始终坚持以芝麻香作为中高端价位产品的品质支撑，区别于大众档位产品进行双品牌操作，在资源相对有限的情况下，聚焦高端品牌的打造，充分发挥地缘优势，借助政商务精英人群将“鲁酒”品牌的价值定位烙印在消费者心目中!
“谏策战略”认为区域性品牌能否进军次高端价位红海，首先要明确二点：一是名酒渠道下沉后，企业如何整合优势资源，以什么方式攻占次高端人群心智;二是我们以什么方式对市场、渠道进行再挖掘，近一步提升市场精耕度。在品牌弱势的客观存在下，只有在产品、渠道、组织、营销层面更精进，才有可能“亮剑”次高端。
在次高端渠道建设层面，传统单一的渠道模式对于次高端价位推广捉襟见肘，谏策战略咨询经多年实战总结认为，企业如何有效配置资源，实现公关团购、名酒名酒店、新零售、核心餐饮KA四大核心渠道的多盘联动，成为次高端产品渠道突围的致胜法宝。
公关团购渠道作为次高端市场运营的“发动机”，是市场破冰的核心力量;名烟名酒店渠道作为次高端价位逐鹿的主战场，是业绩增量的重要来源;新零售作为新兴渠道，是当今消费主权时代下的“风向标”，承载了企业品牌未来的发展张力;核心餐饮、KA作为老牌传统渠道，形象展示、价格标杆的意义不言而喻，是次高端品类运营的“润滑剂”。四大渠道相辅相成，如何打好这套“组合拳”，成为次高端运营成功与否的核心所在。
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一、公关团购渠道——次高端市场破冰的发动机
谏策战略咨询认为：公关团购渠道是运作次高端产品的战略性渠道。通过对“原点人群”的公关，利用其辐射影响力推动次高端产品对区域市场的渗透，逐渐实现团购、新零售、餐饮KA、名烟名酒店渠道的四维联动。
1、思维认知的转变——先公关、后团购
对于次高端产品运作一定要有长足规划，打破原有投入产出比的体系 ，加大前置性的投入;要有先投入，后赚钱思维;对消费者由原来的先卖后赠，改为先赠后卖;二是大投入，大产出，小投入，小产出，核心版块必须拿下;三是由原来的广告投入和终端资源性投入，转为消费者体验与品质的投入，注重资源投入的有效性。
2、术业有专攻——组织比方法更重要
无论企业采用何种团购模式，公关团购部都应该作为一个企业独立的部门，由单独的人员来运作。团购不应该简单沦为企业领导人或核心客户的私人社交圈，而应将团购订单与资源纳入到整个企业的团购生态系统内来。团购的整个生态系统包含团购组织及成员、团购制度、团购产品与政策、团购货流管控、团购市场实施细则等一整套运作体系。而要建立这样的体系，也并非一朝一夕之功，并非仅一人之力可为之。
3、健全激励机制——整合驱动优质资源
企业需整合市场优质资源，降低企业团购的运营成本与风险，提升团购运作的有效性。一是建议嫁接经销商的社群和资金，避免大量的赊销账款;二是建立有市场渗透能力的营销组织，进入新市场，企业关系性薄弱，需要借助当地关系人脉开展营销，如退休老干部，优质资源的社会人士，青年公关女性等，引入到企业的营销组织中;三是考虑如何驱动，如虚拟股份入股，股金分红模式、天使公关团队、无底薪高提成兼职人员等方式。
4、加强市场监管——避免“出师未捷身先死”
次高端产品团购渠道的先行驱动有利于市场的发展，但有些企业急于求成，肆意压低团购价格，引发各渠道之间的利益冲突，最后导致产品夭折在培育期。所以企业从选择进入市场之初，就要考虑市场长远运营规划。
“谏策”认为可以通过以下几点开展思考，一是科学合理的定价模式，团购的销售价格一定是低于烟酒店渠道的零售价格，而高于烟酒店渠道的供货价格;二是市场成熟后严格设定团购经销商数量，避免恶性竞争;三是做好限定划分，区域划分，先后划分，做好登记标注;四是严格的市场管理，销售价格管理，健全费用审核机制等。
二、烟酒店渠道——次高端价位逐鹿的主战场
名烟名酒店渠道作为产品培育成熟后的主要造血渠道，大部分市场烟酒店渠道容量占比达到60%以上。谏策战略咨询认为：利润分配的合理性与推广模式的多样性是次高端产品导入烟酒店的渠道需要考虑的两大核心要素。
1、遵循二八法则——鼓励小部分终端先富起来
次高端产品导入名烟名酒店初期，切忌盲目追求铺市率，要综合评估产品与店内主销价位是否匹配，店面规模、团购资源、行销意识等，一定要确保厂家资源向“能卖次高端价位产品，愿意主推本品”的终端倾斜，从而保证资源投入的转化率。
2、优化费用投入模式——稳中求升
烟酒店渠道的打造是一项系统工程，企业靠传统的“陈列”和“短促”已经不足以掌控渠道，所以我们要以“联营体”、“M店分级管理”等系统运营模式来实现对该渠道的破局，继而推动大盘扩张。
谏策战略咨询在多年名烟名酒店实操经验中总结出：无论是“联营体构建模式”，还是“M店分级策略”，其核心都是通过科学的利润分配最大程度激发终端客户的主观能动性，将现有客户进一步进行分类，对优质客户进行分级管理，严格控制成员数量，在利润上给予充分保障，同时进行严格市场价格管控，优胜劣汰。
对于名烟名酒店渠道而言，一旦终端可支配利润空间过大，就难免滋生“薄利多销”的倾向。所以在烟酒店费用投入模式中，尽可能通过协议的形式将市场费用与终端的月度、季度、年度、产品结构考核相关联，按期滞后兑付，合理规避恶性砸价的风险。在次高端产品运营初期，通路费用可适当向消促活动倾斜，以推动产品在终端的良性动销，增强终端信心。
3、“利益+情感”双驱动——强化客户品牌粘性
“挣的更多，卖的更快，更多的话语权”是名烟名酒店终端客户的核心诉求。客户在获取利润的同时，也需要精神层面的认同与尊重。企业在给客户提供利润保障和优质服务的基础上，也可以通过阶段性培训、沙龙、旅游等形式强化客户与品牌粘性，增强客户的归属感。
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三、新零售渠道 —— 消费主权时代下的“风向标”
谏策战略咨询认为：与传统零售业简单的物货交易相比，新零售是利用不断更新的互联网通信及大数据分析，实现消费者、产品、卖家三者从线上到线下的组合，精准把握并创造消费者在不同场景的消费需求，再通过线上互动(购买前)，线下体验、完成交易及形成产品口碑传播(购买中及购买后)。所有新零售具有多场景，强关联，强互动的天然属性，是解决消费者与工厂之间的天然链接器。
1、线上线下一体化推进——实现对次高端消费群体的精准服务
随着互联网的发展，圈子、社群将成为企业推广次高端产品的温床，其操作核心点在于，如何在线下建设更加体系化、信息化、智能化的新型智能零售终端，并依托于大数据等新技术，系统性地构建核心运营商体系、核心终端体系和消费者会员体系，在关键环节、领域实现对次高端消费群体的精准服务。就线上而言，企业一方面可以搭建线上自选平台，与业务模块对接，实现从快速线上下单、线下物流配送的一体化流程体系。另一方面可以与成熟的云商平台合作，借助三级分销模式，发展平台合伙人，围绕特定的产品，将企业与合伙人进行股权捆绑、激励，合伙人与企业共投、共创、共担、共享，形成牢固的厂商关系。消费在购买、推荐产品的同时会获得相应返利或其他增值服务，培养客户的消费粘性，增加产品的辐射宽度和效率。
2、注重社群营销，倡导体验式消费——加深消费者对品牌的感官认知
围绕传统团购客户、异业联盟组织开展深度体验活动，建立品牌文化感知、消费场景引导、消费体验互动为一体的体验中心，可以通过回厂游、门市体验馆等平台实现。从自身实际情况出发，挖掘企业核心优势，例如生产工艺、独特酒体、自然生态环境、厂容厂貌、历史古迹和文化遗产等。同时，增强趣味性和消费者参与性，如自调酒、个性储酒容器手绘、酿酒附属产品推广等，加深消费者对企业品牌、产品、文化等多维度的认知。
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四、核心餐饮及KA渠道 — 次高端品类运营的“润滑剂”
随着消费主权意识抬头，A类餐饮、KA卖场对于次高端产品的培育正在不断弱化，投入产出严重失衡，故不建议企业进行大量资源投放。在实操过程中，可针对优质终端，开展地推活动，加强品牌、产品与终端、消费者的粘性。
1、重视“品质化”形象店的打造
“价格标杆、统一生动化标准”是品质化店的基本职能。谏策战略咨询认为：企业在次高端产品推广中，应致力将品质化店的职能复合化。品质化店不再是一个单纯的销售场合，而是集消费体验、文化感知、互动交流于一体的品牌形象店，夯实品质化店职能，平衡投入产出关系。
2、宴席市场的推广
宴席消费逐渐成为白酒营销关键的渠道落脚点。随着人均收入水平的提升，宴席次高端价位用酒的频率也在逐渐增加，在宴席渠道推广上，企业应给与高度重视，一方面加强产品和资源的倾斜力度，同时加强市场监管，匹配专职促销团队来确保活动的高效执行，预防资源的渠道拦截，保证渠道资源和消费者资源能够有效到岸，这对喜宴渠道的运作起到至关重要的作用。
从目前政治、经济及市场环境看，商务消费、个人家庭消费已代表政务消费成为次高产品消费的主要途径，次高端市场日益扩大。白酒品牌想要运作好次高端价格带，一定要懂得审时度势，在塑品牌、守品质同时，修炼好内功，加强对四大核心渠道的掌控能力，才在未来竞争日益激烈次市场的中运筹帷幄。
