中国白酒市场容量因结构扩容已经成为既定事实，很多白酒企业都希望在结构扩容阶段占据一席之地，但是很多白酒企业在次高端推广上却出现两个极端，一种有“有价有市”，即价格与规模成正比，具体表现企业在市场上有一定规模的存量(企业整体规模过5亿以上，其中次高端价位不低于20%)，增量部分增幅比例较大，比如洋河梦之蓝2017年上半年保持50%以上增长，省外市场大部分增幅都在100%以上，一种是企业在新品推广上出现了“有价无市”的情况，即价格与规模成反比，表现在有价格档位占位，但是市场只有局部动销，二次回货的比例非常低，整体次高端销量占比在企业整体规模不足5%，目前很多市场新品出现“有价无市”局面。
很多企业需要思考为什么曾经无往不利的依靠强大渠道推力的“竞品对标定价法”忽然失灵了，原有依靠“选择暴力”推动消费者选购的大面积货架陈列，也无法快速动销，后期辅助的品鉴会、回厂游、消费者促销、户外推广同样石沉大海。所有的活动都类似形式主义，只是满足企业老板的自娱自乐的方式而已。谏策战略咨询通过对次高端所有品牌失败的总结及成功的推演进行整体研究，梳理下几大关键策略来帮助企业实现次高品牌渠道破局。
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一、以史为鉴，黄金十年中高端推演次高端渠道运作的方式
黄金十年(2003年)郎洋双雄会及茅台的价格持续上涨(2000年茅台价格185元/瓶，12年819元/瓶，零售价直奔2300元/瓶)，最终以红花郎为龙头的一树三花及洋河蓝色经典为代表过百亿，茅台零售价突破2000元/瓶为是中高端黄金10年的基本缩影。
所有的企业均抓住了茅台价格上涨留下的缺口以及政务消费带来的结构扩容机会，快速扩张实现规模化和品牌化。
当时除全兴/水井坊、沱牌/舍得采取双品牌战略外均采取最稳妥的主副品牌系列化来提高消费者的识别度，比如古井年份原浆系列、汾酒的青花汾酒、郎酒的红花郎及洋河蓝色经典系列、四特东方韵系列等。
当时中高端运作主流消费人群是政务消费人群，主要消费培育的渠道是团购渠道和酒店渠道，随之在流通上实现了放量，同时抓住这波机会也有徽酒五朵金花(古井、口子窖、迎驾、宣酒、种子)以及现在各地区的标杆性企业如江西四特、湖北白云边、河北衡水老白干等，因此我们运用了80%的精力聚焦在酒店和团购上去做很多引导措施，比如酒店专场专卖、专场促销、同价位专场专卖、瓶盖费、保量协议、地堆、大奖定投等，团购上品鉴会、后备箱工程、赠酒、领酒卡、回厂旅游、送车等，这些措施可以统称为“关键人贿赂营销”，更多的是在渠道上做引导来实现销量的提升。在中国白酒成功历史上从来没有通过流通渠道来实现培育，当时有些企业会借助流通渠道背后的团购资源来操作(烟酒店联营体)，谏策认为是团购渠道的一种衍生方式，只不过通过烟酒店来搭建渠道，所以你会看到渠道的功能划分会更加细分，不可否认的是培育渠道两大主体团购和酒店依然是主要场所，只是渠道的广度和深度以及功能化在逐渐改变，碎片化时代来临。
因此从回顾中高端复盘的方式，谏策战略咨询认为次高端成功真正四个关键点： 1)抓住结构扩容以及价格空间用主副品牌来培育市场是最保险的方式2)紧紧抓住消费人群，寻找消费人群的主要消费场景3)抓住对应的培育渠道(谏策认为渠道上所有的创新是因主体消费人群而改变的，主体消费人群与培育渠道密不可分)4)紧紧抓住全省化、全国化进行全面覆盖才能实现品牌共振。
二、新时代下消费人群及渠道功能的变化
现如今消费人群不再是政务消费聚饮为主，商务消费和个体主观性格性消费(突出自我)所占据的比重越来越大，消费场景发生了迭代升级和分化，人群主体带动的作用也发生了各种变化，谏策认为未来消费人群更倾向于三化即“产品品质化”、“颜值个性化”“和“圈层属性化”，因此我们在围绕人群构建产品也要符合以上三个要素，目前诸如商务精英人群消费(吴晓波吴酒、乌镇互联网出得丁磊网易严选黄酒等)、专属定制消费(茅台白金酒董事长们定制、林城老窖酱酒制造等)、品质消费(酒巷图“賴高怀”作品酒、胡益民“作品酒”、“汾酒汇通天下小批量定制”、泥坑白瓶脱光战略河北百元光瓶酒价位老大等)、圈层消费(以酣客为代表酱香酒)、以纪念为主题的生肖定制酒(茅戊戌狗年生肖酒、洋河太平犬、郎酒福旺狗年纪念酒)等均出自于此。
整体的培育渠道变化也呈现碎片化，酒店渠道自带率的上升加速导致原有通过酒店渠道“贿赂营销”出现变化，特色菜私密场所崛起导致饮用渠道丰富化，团购渠道依靠关系贿赂营销不能解决二次动销(面子消费只能解决出货，但是什么时候喝可能是个谜题)，烟酒店背后的团购渠道出现碎片化，各有各的代理品牌，曾经通过酒店宴席渠道和酒店消费者推广活动(免费赠酒)扯开口子，消费者也不领情。谏策认为无论如何变化，酒店作为饮用场所，企业必须做，只不过如何能做出价值感，让消费者体验值上升。团购作为快速接触场所，企业必须做，只不过如何通过团购精细化来实现，抓消费人群为导向的渠道变革一定是次高端产品的必经之路。
三、次高端渠道创新的破局“四步一化”
1、凡是脱离企业主流销量档位升级次高端成功属于小概率事件
谏策战略咨询认为消费者对于品牌的认知主要来自于企业最大销量的单品，单品的贡献量直接等于消费者的价格认知，比如古井在省内虽然有40-50亿左右的销售规模，但是其最大的销量的单品是古井5年，市场实际交价大概在125-135元/瓶，虽然古井八年成交价230元/瓶，其销量不断增长，但是从目前的销售占比来看，依然还是不高，从结构档位来看，也不属于次高端的范畴，而古井16年成交价在430元/瓶，虽属于次高端的范畴，但是销售占比更低，也就是说消费者目前能够接受的档位控制在300元/瓶以内，同样对口子窖也是这样。因此谏策认为次高端对于不同企业的概念是不一样的，盲目的超出原有消费者认知升级成功概率极低。
2、次高端不做全省/全国就无法形成消费者的认知感，渠道上无法形成面上共振。
谏策战略咨询认为次高端的消费群体实际上是共振的，如果只做单个市场会造成消费者无法相互推荐或者无法从渠道上获得产品价值属性，因此次高端做的市场一定要大，最少都要在一个省份进行全面布局。布局的顺序也是要从省会市场到地级市，县级市场不建议设置经销商，可以由地级市场经销商直接操作，类似于国窖1573直接从市区向县级终端店供货，有些省份像山东济南和青岛、河北的石家庄和唐山等，其政治中心与经济中心必须双管齐下，同时布局才能达到效果，而其他的地级市场原则上建议逐步启动。
3、次高端品牌最大成功概率的是企业主品牌基础上去二次裂变，建议以单品形式出现，与原有底层系列化区隔。
谏策战略咨询认为产品之所以无法升级，就是系列化产品的问题，原有的大众酒操作思路是系列化产品，有了拖底的大单品通过结构不断引导和系列化来进行消费者识别，但是到了次高端消费者不会对老的系列化产品有关联，目前在次高端档位相对已经占位的都是独立的单品，同时企业赋予了新的生命力(超级识别符号)、新的活力(独立的传播语)以及新的产品力(经典颜值，反其道而行，区别企业所有的产品)，同时企业资源有限，在如此激烈的竞争环境下，再重新传播一个品系，很难被消费者记忆。比如洋河梦之蓝在原有产品基础上裂变为梦之蓝m1/m3/m6/m9，仰韶天时裂变日月星系列都是按照以上方式进行的。
4、品类差异化是次高端消费者识别产品的方式之一，但香型差异化不足以支撑次高端消费者对产品的识别。
谏策战略咨询认为品类差异化是解决与现有次高端产品消费者固化认知的唯一途径，目前企业操作最多的是通过香型差异化来实现，谏策认为这很快也被同质化(兼香为主)或者无法识别(新细分香型很难被记忆，味觉和嗅觉上不明显)，谏策认为品类差异化需要是从原材料和工艺方面来着手，比如：二锅头成为消费者独占性品类，实际消费者对于二锅头的概念源自于北京，首都人民无论是什么阶层什么场景必喝的酒，对于其他方面其实并不清晰。
5、次高端渠道上以团购渠道为主，流通和酒店渠道为辅助，因此谏策认为团购精细化是次高端渠道运作最合适方式。
通过团购渠道来培育消费者是最佳路径，团购场景碎片化导致团购不能通过单一的贿赂营销来解决，因此谏策战略咨询认为将团购渠道按照大众酒在流通渠道的思维方式来对待就可以实现次高端在渠道上破局。
首先，进行市场团购渠道分类：团购经销商、商务团购(运用社群来解决场景消费问题和消费者培育问题)、烟酒店团购(背后资源)、酒店团购(老板背后宴席资源)，如何将这些圈层或者资源形成合力，谏策战略咨询认为“共享合伙人”机制(人人都是股东，通过阿米巴的形式设立合资公司，把具体的烟酒店、酒店、团购关键人圈定进来，通过价格体系的设计、利润分红保障、以及窜货及价格控制梳理来实现利润的永久化，这里面关键点是参与地区越多，合资公司越多，经销商资源数量越多，销量越大，参与的股东在赚取顺价和返利的同时，参与到全国性分配，这里需要设定退出机制和财务监管机制，在股东分红的同时，最大化发挥股东的市场运作能力)能够解决。
其次，新品价值感体系的缔造，如何通过这个体系让消费者认知产品超越原有的价格天花板，就是通过新营销的方式去让消费者感受到价值感，因此仪式感和稀缺性很重要，同时还要与现有产品做关联，去强化产品的价值感属性，谏策认为以下几种方式来实现：
1、原浆封坛，做足仪式感，讲好故事，做好体验，让消费者真正感受到价值
2、产品按年份分级，在瓶体打上储藏年份和罐装年份，通过年份分级来实现不同年份的价值(两大细节：年份按比例回购体系让消费者明确增值空间和年份分级体系涨价措施(不是为了涨价而涨价)，让消费者更清晰产品价值感)
3、生肖酒(限量版生肖定制酒，让消费者更清晰收藏价值，生肖定制酒当艺术品收藏，而不是为了卖酒而卖酒)
4、场景化定制酒(一定是满足不同消费者的场景应用，比如2018年世界杯法国队死忠球迷专用酒，不仅仅体现在文字上，更多是元素设计与应用)
5、众筹方式(限量版纪念酒的众筹，用互联网思维方式去解决产品稀缺感)
6、做增值(品质背书，用更多商业意见领袖来做品质代言人，通过高级别类似国窖1573七星盛宴形式来做成商业领袖峰会的形式，让产品更有价值感)等
最后，配套的服务体系，通过搭建/嵌入社群来解决信任感，通过信任感来解决后续销量的问题。意见领袖已经被碎片化了，这是个人人都是主角的年代，所有人都在刷存在感，没有人在意物质生活(普通品鉴会不适应次高端人群)，更多是自我价值/兴趣的实现，因此搭建社群，让更多人参与进来又同时配置新鲜的资源或事物，比如篮球兴趣群，通过退役的nba或者街球表演赛等形式，来拉近距离(核心关键点，社群的费用并不意味企业买单，更多的是企业搭台)，同时建立关键人的数据库，将原有终端联营体的思路带到团购体系来，比如生日举办宴请、关键节日的祝福等。
