五、超脱于战术，回归本质的省酒
前些年，白酒省级军团便一直呼吁开始整合，尤其是在苏酒的百亿蓝图战略提出后，省级白酒发展的影响似乎变得迅速扩散开来，谁能快速跨越成为省级品牌，谁就能掌握一省乃至全国的话语权。这一点让众多优秀的市酒品牌摩拳擦掌，迫切想成为省级战队一份子。
一个方向，两种结果。在这条道路上，众多区域性品牌各显风骚，竞争激烈。如安徽市场，省级白酒的格局从古井、口子窖、迎驾、种子、宣酒，多强争霸，市场角逐从大众消费档位延展到如今主流的百元以上档位，搅动整个安徽白酒市场风起云涌。虽然在规模体量上，大家都能达到省级梯队的标准，但是真正能实现持续发展的省酒，唯有古井、口子窖表现较为突出。充分反映出在省级白酒发展过程中，同样存在两极化现象，一种是发展迅猛，实现全省主流档位布局，甚至发展跨出省级区域范围;另一种是仍局限于本省之内，升级向上走的速度缓慢，所以更加注重市场坚守，甚至担心前一种省级品牌对自身阵地的侵蚀。
省酒的身，名酒的心。能上升到省酒高度的品牌，一般都会稳步去推动自身业绩的增长。但发展到最后，为何又呈现出以上两种不同结局，不禁让人深思。回顾他们的发展历史，大凡获得持续发展的省酒，都有着“省酒的身，名酒的心”，无论是从企业未来的战略大方向，还是当下对品牌塑造、产品布局、营销竞争力构建，都呈现出积极、稳健的一面，不断弥补自身短板，积极调整优化。
结合省酒发展轨迹，谏策咨询从几下三大层面对省酒成长进行解读。
从“跑马圈地”到“得陇望蜀”的华丽转身。初期，省酒在市场规模扩展过程中，都存在“跑马圈地”现象，通过不断扩大市场占有规模，去实现销售体量上的提升。不得不承认，这在当时是省酒群体的一种普遍途径。虽然没有精耕，但只要市场有了一定体量，其他产品也能顺势植入销售。所以初期阶段的省酒关键指标便是销量、市场占有规模。后期，尤其在白酒省级品牌竞争激烈的区域，这种“跑马圈地”的作用逐渐减弱，演变成“得陇望蜀”，即谁能快速占领省会市场，谁便能快速实现全省布局。在全国部分二线省会城市中，这种现象较为明显。这些二线省会城市主要由省内其他地级市人员聚居构成，对全省各地辐射能力强，利于全省市场布局，所以“得陇便能望蜀”，宣酒便是通过这样实现华丽转身。而现今，这种模式进一步变化，“多边发展”成为主流，适应了新时代的省酒成长需求。
适应当下乃至未来发展的双核共振效应。谏策认为，省酒的成长发展，离不开双核战略的正确实施。这里所指的双核分别是“核心产品系”及“核心消费人群”。
首先，核心产品系的打造只有两大衡量标准，一个是能抢占一线名酒以下的次高端价格带，并在后期能够有逐步向上走的能力;二是这种产品占位能保障省酒未来多年的发展需求，尤其是还能与另外一个核心(核心消费人群)形成呼应。结合实操经验，谏策大胆论证两种情况：任何一个成功的省酒品牌，其核心产品系从上市到后期裂变发展，若没有给予企业8年-10年的护航保障，都是失败的。任何省酒品牌，若一味地将已经获利的价格带视为自身的生存红线，忽略了对行业整体方向的判断，失去了逐步向上走的能力，势必会面临优秀标杆省酒和全国一线名酒的泰山压顶。
与此同时，在核心产品取得一定成功之后，省酒的战略方向需及时从产品推广发展为主向以品牌价值提升为目标的产品创新转变，走出差异化、价值化的新蓝海。就拿安徽古井来看，一方面是通过古井年份原浆系列的产品布局，实现对省内外市场主流档位抢占。与此同时，古井在全国化品牌之路上，始终坚持不懈，从多届世博会冠名，从国内到米兰，再到春晚特约合作伙伴，这一系列动作，造就了古井品牌里沉淀的优势基因越来越多，品牌生命力在省际间影响里越来越强大，塑造了强有力的品牌气场。
其次，努力构建“2+3”的核心消费者升级系统。一是构建非传统意义上的核心消费人群体系，对以往的核心消费人群进行升级。打造传统政商务核心消费人群+新生代核心消费者体系，在这个体系里面，两种人群的占比至少要达到20%和30%。为什么要求这个比例，因为只有一半的消费者占有才能保证即使面对消费升级、消费惯性难以改变的大趋势，省酒始终掌握市场消费命脉。二是维护该体系巩固。通过不断转变传统的广告促销形式，寻求消费者为原点的互动品牌体验模式，如现阶段流行的场景营销，群体公关活动等等，以此培养消费新力量。
超脱于战略战术，寻求本质回归和新组织打造。很多人只看到洋河从省酒一跃而成为一线名酒是靠着“消费者盘中盘”取得成功的，宣酒快速成为省酒的神话是依靠“小窖酿造更绵柔”以及宣酒五年这样一只大单品实现的。从实际结果来看，这是有一定道理的，尤其是在省酒成长初期，这种战略战术为省酒的发展提供了一条相对有效的捷径。
综观多种成功的省酒品牌，谏策认为：一个优秀的、具有竞争力的省酒品牌，不仅要有战略战术在初期阶段给自身添砖加瓦，更要有其他方面的长板，尤其是在今天行业环境下，省酒的成长更离不开这些长板的支撑。主要体现为两大层面，一个是回归本质，一个是新组织打造。
第一，回归本质层面，其实就是从消费者角度去考虑问题，就是从企业产品品质层面去坚守与创新。可能很多企业提到回归本质都会有深深的感触，尤其是优秀的省酒。作为省级白酒品牌，未来发展空间的大小，决定省酒品牌必须去深层次地研究消费者品质喜好，而不只是为了把产品卖给消费者。
第二，打造新组织，创造驱动力。很多品牌在做大做强的时候，就喜欢用本地的方式往外走，一方面走不长久的，另一方面，随着市场规模的扩大，尤其是省酒，它的未来版图构建必然要面临企业大本营与地方组织的关系处理，面临地方组织与经销体系的关系处理等等，所有的营销到最后都是一个管控的问题。简而言之，就是组织的延伸变化与市场服务、企业发展方向的统一协调。如洋河在省级扩张的时候，采取办事处加分公司模式，采取极致化的市场前期推广和销售模式，取得了不俗的战绩，实现了深度管理和直接控制的目的。但这种模式具备一定局限性，比较适合前期市场开拓，且必须通过明显利益分配及团队能动性得以实施，团队在后期市场运作过程中，反作用的风险非常大。所以，实际操作中，很多成功的省酒组织模式一直在发生转变，到现在为止，很多都是从销售型组织-市场型组织-平台型组织进行三阶转变。
平台型组织的出现是促进省酒发展的动力源泉。它解决了以下几点问题：一个是解决当组织规模越来越大的时候，会发生体系内解决不了的问题，而当公司去追究的时候，谁都没有责任。推诿只是一部分现象，更多是组织信息不对称及协调沟通问题。而平台型组织打破了组织界限，让团队在自我管理、自我指导下，实现协作。二是消除各层级市场责任与权利问题，实现各区域市场持续向好。只有平台组织成果卓越，平台人员才能业绩越好，才会更加主动管理、主动给自己或一线人员授权，进而保证企业成长中团队始终动力十足。
