根据行业宏观发展趋势，本轮驱动是最为复杂和最为颠覆的;从1978年到1988年，以国营糖酒公司为主导，以配给专卖制模式为主要大众消费模式。从1989年到1996年，中国酒业进入了大流通时代，政商务消费增长，也是终端制胜的市场时代，掌握餐饮、商超等，便掌握天下。从2004年到2012年是中国经济的黄金十年，也是中国整个的渠道变革的黄金十年。在这黄金十年政商务消费成熟，隐性渠道包括烟酒店渠道兴起，高端餐饮渠道兴起，渠道细化整合制胜。但是从2012年整个行业三公限制，中国快消品传统渠道模式驱动因素也将发生变化，快消品行业重归大众驱动阶段，而与此相配称的是真正渠道市场化运作的开启，专卖店、连锁渠道、电商、众筹和定制营销等新渠道模式将蓬勃兴起，渠道进一步扁平化，以消费者为中心的品牌制胜阶段正在来临。
追求快消品行业发展的本质，1978年以来，整个渠道变革是向着高效渠道和更加精细化渠道方向变革，营销模式也发生变革。那么，各快消品企业应如何顺应市场发展趋势，顺应渠道变革趋势，确立创新方向，塑造符合市场趋势的营销模式?
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挑战一：路在何方?创新没有底，不创新更没有底!
这一轮行业的调整是非常大的一轮行业挑战，持续的时间也长，目前仍处于行业的深度调整期;本轮的调整是整个快消品行业系统的调整，涉及到宏观经济、渠道、消费者、营销、产品、产业链整合等多个层面;经销商对行业形势把握不准，心里没底，不知道这轮行业调整什么时候结束?经销商该朝什么方向进行调整，如何才能把握大势看清行业规律和未来。
挑战二：模式合并?传统模式是“失灵”还是“降效”!?
很多经销商寄希望于这一轮行业的调整会很快的结束，到目前为止，行业仍处于深度调整，调整远没有结束;经销商对酒店盘中盘、消费者盘中盘等以前老的营销模式了如指掌，攻下酒店、通过团购公关核心消费者就能启动一个市场的方法不灵了，国家政策的调整，导致老的方法不再有用，那么新的营销模式是什么，经销商不清楚。
挑战三：电商冲击!真能“颠覆”传统?是商业模式的大决战吗?!
互联网作为新工具、新渠道、新媒介正在使快消品行业分散、多层、粗放的传统模式遭遇颠覆，巨大存量变革正在展开。经过几年摸索，不论是B2C或B2B还是生产方，互联网改造之路都渐趋清晰。在阿里、腾讯的引领下，金融资本、产业资本和社会资本纷纷加入新零售领域。在生鲜超市、杂货店 B2B、体验式专业连锁、无人零售等多个领域，新零售的创新探索和竞争正在全面铺开。可以预见，2018年新零售将走向纵深，更多垂直行业的新零售化改造将催生标杆性品牌和独角兽企业。
挑战四：新零售连锁冲击!PK传统，是商业规律的持久战!
新零售连锁成为超级风口，欧美日本发达国家已经达到了百分之六七十，而中国的这个新零售程度才百分之二三十，规模以上的企业就百强企业才占6.5%。目前，发达国家的规模化连锁经营已经占比整体社会零售额的4成，而我国百强规模化连锁企业占比不足10%，增长空间巨大!
例如，天猫小店计划整合100万家，京东也要整合100万家，连锁化已经成为大趋势。对于酒商来说，全国能够卖100元以上的烟酒店大概30—50家，一个县城大概二三十家，一个省会城市，大概500到800家。因此在一个地级市连锁做到20—30家，基本上能够掌握该地区线下渠道，因此经销商朋友投资方向需要向新零售连锁化转型，需要实现线上与线下结合，从争夺线上流量到争夺线下流量。
挑战五：产品选择?畅销产品没机会、没钱赚、不敢换，战略新品动销难、起量难、周期长!
在行业调整期，选择什么样的产品至关重要，在以前，只有拿到畅销产品等产品，就不愁没有销路。但是现在名牌名品已是稀缺资源，不再容易能够拿到。现在是消费者主权时代，年轻人更加注重颜值，注重品质，注重新媒体传播，他们接触的主要媒介，主要是微信微博。各个厂家纷纷推出新产品，来迎合市场，但是产品同质化，没有任何特色，缺乏颜值，难以满足消费者需求。经销商如何才能选到符合市场需求的，能成长为大单品的产品?从市场上来看，目前市场上畅销的酒类大单品都是在市场上运作多年的，很少有新品大单品在短期内在市场运作成功的。
挑战六：团队建设?做了好多年为啥还是那几条枪!
在行业调整期，公司的利润下滑，业务员的待遇难有提升，也有很多业务员看不清行业的发展形势，对行业发展报以悲观的态度，多种因素造成业务团队不稳，优秀业务人员流失。新招的业务人员，90后独生子女多，不能吃苦耐劳、团队难以管理、新人难以带，对薪酬待遇期望值比较高，都造成了经销商老业务团队不稳定，新业务团队培养慢，从而影响到公司业绩的提升。
挑战七：利润下滑!增长平庸，费用攀升!本质是僵尸产品难去，畅销老品难砍，利润产品难做!
三公消费的限制、电商的冲击，名产品和畅销产品的价格透明化，畅销产品的利润减少，但是产品的销量并没有多少提升，造成成本上升，利润减少。现在卖产品，房租、广告费、营销费用、包装费、运输费用、渠道费、人员工资等什么都在上涨，这无形中也在压缩经销商的利润。在整体的经济发展环境中，成本高涨、利润下滑应该是大多数经销商的切身感受。销售额增长平平的另一主要原因是僵尸产品，很多经销商代理十几个产品，每一个产品都不是很突出，因此经销商需要大胆砍掉僵尸产品，集中精力聚焦大单品。
挑战八：库存难消!是厂家与商家、库存与短板平衡的问题!
目前快消品行业仍处于去库存阶段，不少经销商的库房中仍有不少库存难以消化，占用资金和库房，经销商急于变现，无奈市场消化很慢。在白酒黄金十年，大量的开发产品、买断产品、擦边球产品充斥市场，经销商也是“八仙过海，各显神通”，通过团购网络，一般都能消化，而且这些开发产品利润高，价格不透明，经销商一般也乐于去推荐。但是现在这些产品往往都积压于经销仓库，变成滞销产品。
挑战九：渠道突变，后三公消费时代渠道动力何在?!
在黄金十年，经销商一般运作中高档产品，一般都运作团购渠道，利润高，运作起来也相对简单。在这一时期出现很多专门运作团购渠道的团购经销商。现在行业大调整，仅仅依靠团购渠道、关系销售的运作的经销商，大量死亡和转行。
挑战十：厂商博弈，如何应对厂家的步步紧逼和新商业的围追堵截?!
在经济上行黄金十年，经销商在与厂家合作中，特别是名牌厂家处于绝对强势地位，经销商处于弱势，几乎没有话语权。在过去，行业形势较好，为了生存和发展，经销商大多选择忍气吞声。但随着调整期的进一步深化，经销商生存环境变得更加艰难，而很多厂家不仅未能帮助经销商“过冬”反而向经销商转嫁压力，这让很多经销商不满。
厂家扁平化运作将是一大趋势，在此形势下，经销商不能坐以待毙，而要进一步强化自身优势，以此争取更多话语权。B2C，O2O，B2B的兴起都是希望通过互联网越过经销商环节，直接完成厂商与消费者和终端的对接，新商业正在革经销商的命。
现在面临的是社群经济信息商务引领，如何做新商务做圈层是现今面临的一个重要挑战。现在是去库存去杠杆补短板的时代，实现创新和创旧的结合才是我们的未来。对于现在传统的经销商，需要哪些新的武器，哪些新的装备?
新装备新机遇
第一模式型装备，就社群化是未来。第二个是思维新装备，是数一数二的思维。第三运作新装备，是精准化运作。第四组织新装备，即合伙人制。第五管理新装备即是阿米巴化。第六链接新装备即是联盟化。第七动销重装备即是互动化。这是田卓鹏先生多年实战经验的总结，希望给大家带来一些新的思考和新的思维。
