出于对中国企业成长性的关注，我曾经研究世界级企业的特质，总结出其八大共性：持续成长性、创新性、与环境的匹配能力、领导力、价值链、全球化、产品与技术、公司治理结构等。发现世界级企业因自我改变而获得新生的案例比比皆是。其中英特尔的转型重生故事给我触动尤大。
15年来，英特尔公司的核心能力一直是其用来生产最有效的存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的公司。1985年一天下午，当格鲁夫和摩尔(后来成了英特尔公司的首席执行官)讨论公司进退维谷的困境的时候，格鲁夫突然问道：“如果我们被赶出了企业，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？”摩尔毫不犹豫的说“他会把我们带出存储器业。”格鲁夫说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。
显然，中国企业具有自己的发展环境与市场空间，应该创造不同于世界上其他企业的管理模式，为世界管理研究贡献自己经验。我连续做了20年的研究，研究中国领先企业如何保持领先。第一个十年(1992-2002)的研究结果——《领先之道》一书在2004年夏出版的时候，我正在六和承担总裁的职务。继续研究第二个十年(2003-2013)后，2014年1月《领先之道》已经修订再版。
在并不确定的市场环境下，这些先锋企业为什么可以活得很好？我发现这些企业与英特尔公司一样，自我转变获得新生，是这些企业的共性。他们之所以转型成功，其中很大的原因是他们能够做五件事情：第一个是能够更扎实地做事情；第二个是有强大的危机意识；第三个是即便失败也要失败的有价值；第四个是学习与竞争；第五个是全员创新。这五个转型特征可以对应下列5个企业：
更扎实的海尔——基于互联网的制造业转型
海尔遇到的挑战比很多企业都高，他们花了10年的时间去学习一件事情，就是如何做基于互联网的制造业转型。海尔确实已经很努力地做这件事情，能够在家电业当中做根本性的转型，包括现在跟阿里巴巴做电子商务。如果你不能全面提升用户体验，全面调整综合成本，不能直接接受挑战，主动转型，将所有的组织结构向消费人群去转，你一定会被淘汰。
自我批判的华为——组织和文化驱动
华为之所以持续成长的根本原因，它是一个自我批判的组织，它的组织和文化在驱动，所有的人都是在不断的自我批判当中得到提升。今天所有的企业都在研究华为，全世界的商学院首选的研究中国企业的案例会是华为，很多世界著名商学院要申请成立华为研究中心。这样成就的取得，就是华为自己在驱动自己。
重生的TCL——让失败变得有价值
TCL在2006年遭遇了因国际化带来了的经营困境，但是失败并没有让TCL停顿，相反，他们不断地变革，培养精英，聚焦核心业务，提升核心竞争力，重新获得了“鹰”的重生。我曾经在 2013年布局我所在的企业调整时说，2013年是一个有价值的年份，这个价值就是我们认知到自己的局限性，认知到需要自我改变，如果我们认识到这个含义，那么这个年份就会帮助我们发展起来。
与大象共舞，联想——学习与竞争
联想成长的过程就是能够不断向优秀企业学习的过程：惠普、IBM、苹果。联想很好地解决了如何学习的问题，我相信中国企业向领先的跨国企业学习，并不是千亿规模的概念，而是它是这个行业的真正领军者的概念。在我的眼里，对手都值得我们关注，我们关注的是我们向往的，就像三星说，“索尼是神，我要仰视”，这才是我们应该去学习的对象。
自我转型的宝钢——全员创新
在我所列举的这五家企业中，这是一个国营企业。宝钢自设立要成为世界500强目标起，就开始了不断的自我更新转型。从成本竞争，到规模竞争，再到技术竞争。宝钢花了很大的力气进行全员创新。可以说创新意识深入到每个宝钢人的DNA。它有两个工程：第一个是“金苹果”计划，用国际的薪资来寻找技术带头人；另外一个是“蓝领创新”工程，让所有一线员工都能够参与到创新的活动中。全员创新帮助宝钢转型，所以我们看到，宝钢在世界500强的位置一直在往前移动。
以上这五家企业让我深刻地感受到：改变拥有未来！只有不断自我改变，才能够让企业持续领先！
