经销是一门生意，无论是厂家还是经销商，都得为对方创造价值才能生存。代表着强势品牌的销售人员，别老认为自己才是经销商的衣食父母；代表弱势品牌的销售人员，也不用卑躬屈膝，指着傍上一两个大经销商，跟着过好日子。所谓“得意勿忘形，失意不失志”，用平常心、平等心去做业务拜访，才能看到一个成熟销售人员的基本素质。
在日常的业务拜访中，不管是向经销商示强还是示弱，都容易让经销商心生反感。所谓“示强”，多是指强势品牌企业的销售人员，为了达成销售目标或其他目的，希望通过严重警告式的口头语言，迫使经销商就范的语言模式；所谓“示弱”，则多是指弱势品牌的中小企业销售人员，为了完成销售任务，采用放低姿态的语言模式，寻求与经销商的合作和配合。
你那个特价申请是应该支持下，都怪我们领导，死活不肯批……
凡是做过销售的，都应该对这句话比较熟悉。在日常的销售管理中，经常会碰到个别经销商为了完成厂家提出的某项指标，讨价还价式地要求获得超出政策范围的特价或特殊资源。更为头疼的是，敢于提出这些要求的，多半是市场份额比较大，又或者自认为自己市场做得比较好的经销商。
对于某些大企业的业务人员来说，可能一句话就能给经销商顶回去。但对于很多中小企业的销售人员，好不容易看到了完成销售任务的希望，不答应下来，经销商可能就撂挑子；答应吧，不仅公司领导不会批，还有可能会被骂个狗血淋头。
自作聪明的销售人员要么不将经销商的特殊诉求汇报给公司，要么在汇报时，也是避重就轻，免得被领导臭骂。待到下次见到经销商要回复这个问题的时候，先是一通拐弯抹角，表达自己是多么坚定地与经销商站在一边，上次那个特价申请没有下来，完全是因为有一个不了解当地市场的领导从中作梗。
这类销售人员天真地认为，自己坚定地支持经销商，又将各种责任推给了上级领导，经销商即使不把我当自己人，也会把账记到领导头上。这些不成熟的销售人员心里盘算的是，领导估计半年都和经销商见不上一面，即使见面也不会聊到这样的话题。
抱有这样思想的销售人员，犯了两个根本性错误：其一是在区域市场，你即企业，企业即你，在某些问题上选择和经销商站在一边没有错，错就错在与企业形成对立。结果是，经销商不仅对企业有意见，从心里也会觉得你小子是墙头草，你在公司没啥地位。要记住，在与经销商的交往中，没有企业，你啥都不是，不要相信“万一哪天你不在公司干了，咱兄弟还有很多的合作空间”一类的话；其二要记住，这个世界没有不透风的墙，两头糊弄的结果，要么让人觉得你办事不牢靠，要么就是你人品有问题。
正确的做法是，和经销商充分沟通为什么要这个特价，晓之以理算清账是方法之一(可惜很多业务人员连这个基本技能都不具备)，动之以情拉关系是方法之二(这又是沟通技巧的范畴)。让经销商在这件事上看到你的专注、专业和态度，让他看到你给他申请这个特价不是说着玩玩的。
赵哥，这个月能否帮我把任务搞完，下个月你想做多少就做多少！
在销售任务完成无望的某些月底，很多“聪明”的销售人员就开始动起歪脑筋了。在一波又一波的压货运动中，创造式地发明了所谓的“波浪式压货”。也就是压一个月货，放一个月的水，经销商的进货曲线形成明显的波峰波谷。
这看似是一个理由充分、做法充满人情味的折中方案，而且似乎是充分尊重了本地市场实际情况。而且对公司来言，他们不属于连续完不成销售任务，应当被处以“极刑”的一类，销售人员再怎么混日子也能混到年底算总账的时候。“当一天和尚撞一天钟”，这样的销售人员在某种程度上，在一家企业甚至行业的销售职业生涯也就到头了。
别把任何人当傻子，尤其是在商场摸爬滚打多年的经销商面前。当你说出这句话的时候，你以为经销商会领你的情，让他下个月想做多少就做多少？作为弱势企业，作为弱势的销售人员，人家首先记住的是，这个月他在帮你把任务完成。首先，任务是你的，不是经销商的，他在给你帮忙，所以你才投桃送李。最后的结果是，很多经销商认为这些任务是你强压给他的，所以越往后越难压，我甚至见过有得意忘形的经销商，在酒桌上以“你不把这瓶酒干了，我这个月销售任务肯定完不成”的理由给销售人员灌酒。
其次，一旦你开始所谓的“波浪式压货”，经销商难道不知道你小子掌管的整个区域进货出现了困难？所谓的压货方式，经销商们经历的比你见到的还要多，这样的放水式压货，多少也说明你兄弟在压货上都有些黔驴技穷了。
记住，经销商也是人，而且是一个商人，他们更愿意帮助对自己有价值的人，而不是那些“哪管他死后洪水滔天”的人。即便这个月他真“帮你”把任务搞完了，他一定是出于自己的利益和目的考虑，比如正好畅销品库存缺口较大，比如有一个十拿九稳的工程已经开始供货了。
对于已经陷入困境的问题市场，到底应该怎么办？个人觉得正确的做法是，对公司开诚布公，寻求上级的帮助和支持，拿出落地的计划寻求三个月到半年的市场调整期。这样做的结果，即使公司没有资源支持，时间也不允许，至少公司觉得你是在脚踏实地干活。
记住，不要怀疑你现在做的任何问心无愧的事情，因为你不知道你现在做的有意义的事情，未来会以何种形式回报于你。
至于对那些喜欢在酒桌上用销量来灌酒的经销商，你大可以理直气壮地告诉他：“没事，如果赵哥进我们的货赚不到钱，下个月可以一分钱的货都不进。”
进不进你的产品、赚不赚得到钱，每个经销商心里也有一杆秤，这杆秤不会因为你喝不喝酒有任何变化。你也得学会让那些得意忘形的经销商明白：每一个经销商老板都是值得尊重的，但是，每一个人，包括销售人员都应该被平等地对待。
赵总，你说怎么弄就怎么弄，我们全力配合你！
经销商选择品牌，最看重的一个资源就是厂家资源。
聪明的经销商知道有形的资源总是有限的，而无形的资源却可以取之不尽、用之不竭。企业之所以比经销商站得高、看得远，就是因为企业尤其是品牌企业花费了大量费用在雇佣人的脑力资源上。这些脑力资源可能是、或者应该就是行业的各类专家型人才。而经销商受制于平台和资源的问题，基本不可能花费大量费用在人力资源上；或者说即使花费了大量费用，也可能招不到非常优秀的人才。通过和企业接触，聪明的经销商一方面要借助企业的有形资源，另一方面更希望充分利用企业的脑力资源。你如果不能像一个顾问一样，为经销商遇到的问题提供建议、出谋划策，经销商做你产品的兴趣至少下降一半。这也是为什么很多经销商喜欢找品牌企业合作的一个原因。
所以，当你认为自己的企业还不够来头的时候，也不要自惭形秽地给经销商说什么：您说怎么弄就怎么弄。你这句话只要一出口，经销商的心里就没底了，他从心里蹦出来的第一句话就是：糟了，本来想找个帮手，结果找了个棒槌。
记住，越是弱势企业，越是小企业的销售人员，越要成为产品专家、财务专家、营销专家。即使你现在还不是一个专家，你也得装得像一个专家。
切记，厂家只有成为商家的主心骨，商家才有可能成为厂家的市场抓手。
你先自己把问题解决了，产生的费用我下次走其他理由给你找补。咱这么大一公司，不会少你的那点钱！
首先需要肯定的是，在这个问题上，业务人员处理问题的思路是对的：市场不等人，先解决问题，再来分清责任。公司作为中央机构，对各个地方突发事务的管理与应对，不可能像经销商那么及时，这也是为什么在中国这样一个省、市、县、乡、镇、村如此纵深的渠道里，服务的及时性和本地化一定脱离不了经销商的根本性原因。
这句话的问题在于，理清责任的方式：走其他理由给你找补。其实做过销售的人都知道，所谓的“找补”就是用一些放不上台面的方式和手段，从公司申请一笔费用给经销商，即我们所说的“堤内损失堤外补”。本来一次正规的市场行为，被销售人员一说，似乎变得不那么名正言顺起来，而这种“堤内损失堤外补”的做法，企业不仅该出的钱没少一分，反而因为暗箱操作，付出了更多的资源和费用。
而销售人员之所以这样做，无外乎两个原因：一是这个问题的产生是因为自己的工作失职造成，一旦以这个理由上报公司申请费用，自己的责任很可能牵连出来，所以用这种丢卒保车的办法先过关；二是可能公司对这类问题的处理，真的没有明确政策和费用，自己以这样的理由上报，很可能过不了审批这一关。就不如化繁为简，走其他理由弄一笔费用出来给经销商找补。
我们换个角度，经销商会怎么想这个问题：如果是第一个原因，经销商自然知道你为什么这么干，你这种丢卒保车的小伎俩，其实是在授人以柄，让经销商捏着了你的软肋。你今后再对他吆五喝六，他在背后给你穿小鞋，也是轻而易举的事。
如果是第二个原因，经销商虽然不清楚为什么要“堤内损失堤外补”，但他从此知道了你天天口中的所谓大公司，其实也没那么正规，费用申请的管理有很多可以操作的空间。从这一刻起，你手中的那点费用，就成了这个经销商的嘴边肉：按规矩的，你得给；不按规矩的，你也应该给。从此，这个经销商管理难度会越来越大。
对于这类问题，建议正确的做法是：宁可让领导抓住你的把柄，也不要让经销商顶着你的软肋。在职场上，那些抓着你把柄的人，关键时刻，领导多会帮你一把，经销商多会坑你一把；处理完市场问题后，宁可自己花钱请经销商到公司沟通，也不要用非正常理由为经销商申请费用。即使公司对这类问题没有相应的政策和费用，你和经销商的反映其实是在帮助公司完善政策，问题暂时没有解决，但你和经销商的形象会在公司得到加分。
