国内酒业正处在大浪淘沙的淘汰机制中，就目前市场发展趋势看，强者必将恒强，弱者必将消亡。在残酷的竞争环境下，酒企的快速增长就是企业生命力，增长快则核心竞争优势能够聚拢，增长慢则企业生存时刻遭受挑战。
酒企如何保持快增长?其动力从哪里来，有什么决定?在全方位整合营销时代，互联网的信息透明化，不存在信息不对称的优势。因而酒企的发展力，取决于顶层战略设计的集中度，资源高度聚焦合理分配，才能保证企业在单一领域建立自身的相对优势。倘若酒企的精力过于分散，将直接把自身推向弱势地位。因此，酒企快速增长必须保持战略高度聚焦，结构集中度，增速越快，反之亦然。结构的集中度是启动快速增长的动力，这涉及酒企的三个核心层面。
首先，要看产品结构，评估一家酒企的实力，不是看产品的量，而是看产品的质。酒企全年的销售业绩主要有哪几款产品贡献，或是由哪些产品贡献。怎么理解产品结构的集中度?举例来说，A酒企一款产品卖出500万/月，B酒企五款产品卖出500万/月。毫无疑问，A酒企的产品集中度远远高于B酒企，前者的增长更快。换而言之，酒企在发展的过程中，产品线不宜过长，必须要塑造不同价位段的几款主推产品，继而集中精力去攻市场。从这个层面来说，也不难理解泸州老窖制定的五大单品战略，洋河在蓝色经典系列之上再推出高端产品手工班。因为保持产品的集中度，也就提升了酒企资源的利用率，不会因产品过于分散导致严重浪费。
其次，要看渠道结构，当前酒水行业的渠道非常丰富，传统渠道+新兴渠道的组合为大众购买提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道运营思路是能全进就全进，能铺多少货就铺多少货。但渠道是否有效，大众的消费购买是最直观的表现，很多时候酒企把产品铺进渠道终端后压根就不动销。卖不动，终端要么找酒企换货，要么退货，容易导致酒企的成本过高，这肯定不是酒企快速增长的表现。所以酒企的渠道集中度表现在哪类渠道贡献了最大的销量，就全力主攻哪类渠道。比如说某款产品在餐饮终端销量是300万/月，而在商超、便利等渠道加起来不到100万/月。这就意味着该单品的销量全部由餐饮终端贡献，那么酒企需要做的是迅速调整渠道策略，全力优化运作餐饮渠道。
最后，要看区域结构，酒企在开拓市场过程中，区域划分是最基本的管理逻辑。如果是全国性一线酒企，先分大区，大区再分小区域;如果是区域性酒企，通常都是按照市/县进行划分。如何看待区域结构集中度，决定酒企的增速?对酒企来说，要看是单个区域贡献了80%的业绩，还是有80%由多个区域产出。如果是单个区域决定了80%的销量，而不是多个区域决定了80%的业绩，显而易见前者的集中度更高，酒企的操盘也简单容易，这就是典型的区域市场贡献率决定了酒企的业绩。
新生的企业需要做加法，但成熟的企业需要做减法。酒企在不同的生命周期，呈现出不同的竞争力，但要想长久的生存下去，第一信条就是时刻保持自身的集中度。从产品，到渠道，再到区域市场，这将大大提升资源有效利用率。
