销售业绩不好的真相是什么?这不是撞大运的时代。销售业绩不好的原因，你能够找出一堆：市场环境问题、人的问题、产品问题、品牌问题、价格问题、推广问题、管理问题等等。 当然，如果产品的品质有问题，就别谈了，这是基础。品质有问题，或者产品“源头”有问题，其他一切问题解决了也没用，怎么营销都是短期行为。 虽然企业情况千差万别，但都会遇到瓶颈。具体情况有别，在此谈谈共性的几个重要的突破思路。企业可以对号入座，自己调整。
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第一：调整销售模式
销售业绩不好的真相，核心是销售模式有问题。啥是销售模式?销售模式就是让企业业绩得以持续实现的系统能力。销售模式有三层内涵要明确。
第一层内涵：你要生产啥样的产品?你的产品要卖给谁?要通过什么样的渠道卖?这是第一层内涵。如果这几点不清楚或者非常模糊，你就很难做，就会错位，错位就会导致模式出问题，模式有问题，你自己都不知道产品要卖给谁、怎么卖出去。
第二层内涵：你要用什么样的方式进入渠道?用什么样的传播方式获得认知?怎样的推广策略和手段来实现销量?这点明确了，基本上怎么做、要花多少钱，大概是心中有数的。
第三层内涵：你需要什么样的人?要组建啥样的团队来完成目标?团队问题一直是企业老大难的问题。换了一个又一个销售老总，业务员也像走马灯。为啥会这样?因为你前面的东西不明确，你就不知道要用啥样的人。新的人来了之后，看似都明白，其实存在着很多问题，一来二去，矛盾就会出来。
这三个层面的问题搞清楚了，模式就出来了。但这三个层面中牵涉到了一些关键性问题，难度主要在这里。这就要结合市场情况和自身情况做分析。所以说，要想突破企业销售业绩的瓶颈，必须从整体的销售模式上入手进行调整。
第二：开发尖刀产品
单从产品角度看，好产品不需要营销，这对功能性产品体现明显。但对葡萄酒这样的商品却行不通，营销非常重要。产品越来越多，同质化越来越强，没有很强的营销能力是做不起来的。 大家记住，产品开发是最重要的环节，没有之一。
所以，这事绝对不能随便。库存是怎么产生的?都和产品开发有关。产品开发意味着企业的战略转型，产品就是企业的战略意图。任何品牌和消费者之间的关系最终都要落到产品的体验上。
产品就是企业的武器。 洋河依靠蓝色经典获得超级成长;全兴依靠水井坊进入高端;古井贡依靠原浆树立地位;张裕依靠解百纳不断升级、白兰地的全新开发、醉诗仙的品牌调整获得新的市场空间;中粮长城把长城桑干、五星、天赋、华夏和海岸作为核心的五大战略品牌，回归产区，回归风土，基本勾勒出了长城的整体面貌;威龙依靠有机酒的推出进行战略升级;奔富依靠不断的新品推出获得更大的市场份额等等。
但凡营销推广做得好但产品不咋地的，基本都是短命的。 葡萄酒商品特性比较特殊，国家、产区、品种、酒种等等，注定葡萄酒的产品结构往往比较多，同时，价格带也比较宽。葡萄酒企业的产品开发的总体原则是“合适”，既不能太少又不能太多。记住，让每款产品都有用，主次分明，这是最重要的。
尖刀产品是核心所在。啥是尖刀?如果不“尖”作用就达不到。尖刀产品是指企业面对市场竞争针对核心消费群而推出的攻击性产品。尖刀产品要具有时代特性和自身特色。尖刀产品的杀伤力主要取决于6点：名称、卖点、口感、形象、价格、主张。这六点都很重要。这样的产品要帮助消费者解决问题，组合在一起就是消费者的购买理由。
当然，在平均主义基础上，最好突出一点。 例如口感，虽然消费者觉得葡萄酒口感都差不多，但其实经常喝也会有口感差异的，所以，尖刀产品必须要有独特的口感记忆。名称方面，有时就是品牌名，有时需要有个“副名字”，名字要好记、好联想，名字本身要自带画面感。产品价格本身就代表了档次，重点是要配合价格做好匹配工作，低端产品其实无需太复杂，但高端就必须增加很多“附加价值”。
当然，在成本允许情况下，低端也可有很多附加值，会更好。信赖方面，要做好溯源系统、防伪系统等，特别是直接的体验感。5G时代到来了，有越来越多的方式可以增强消费者体验。 产品方面，要特别注意上下延伸和左右保护的问题。所以，产品开发要未雨绸缪，要至少提前1年以上进行准备，一方面是产品的升级迭代，另一方面产品之间要有保护功能。
第三、打破管理桎梏
经营和管理虽各有侧重，但总体上是经营为先管理为辅。管理是为经营服务的，而不是“管”经营的。我发现很多企业为了走向规范管理，被管理“绑架了”。
请各位记住：管理的根本是出效益，一切不能提高效率的管理都不是好管理。 很多公司的管理都容易犯两个错误：一是老板一言堂;二是流程和制度不合适。
老板一言堂的企业，老板不能犯错误，否则企业就要出问题。完全依靠流程和制度来管理的，如果能够非常符合市场不同阶段的需要并能促进市场成长，这是可以的，但问题是：很多企业的内外各部门，矛盾重重。销售人员觉得管理限制了效率，影响了业绩;但管理人员认为，是销售人员能力有问题，执行不到位。
很多时候会出现的情况是：各项管理制度完善了，财务等很多部门省心了，但这是以销售等部门的不方便为代价的。 企业经常搞培训，其实更应该不断培训换岗体验，让很多管理人员也去做做市场，体验一下，让销售人员也去感受一下管理，这样两者都能理解彼此的难处，更加有利于制定因地制宜的制度和流程。 没有真正决策权的人来领导团队，这个工作会很尴尬。说了算、有实权的人往往不直接参与团队建设和市场推动，对大企业肯定是这样的，但对小企业或者初创品牌来说，这比较忌讳。
包括现在很多国外葡萄酒集团，有些中国区的负责人也没啥实权，很多事情都要上报，但身在国外的上一级主管，不了解中国市场，不懂中国文化，怎么做决策?保守是决策风险最低的策略，不做当然不会犯错误。 另外还有两种最常见的错误：一是管理层嘴上说要长期发展，但实际上都在做短期的事，让人摸不着底牌;二是到底什么是正确的道路?这往往都不是商量和平衡的结果，大部分情况下不是集体逻辑。例如有关战略方面的确定，有关重要的一些策略，集体逻辑很多时候是阻碍因素，除非你的核心团队成员都是非常牛的，否则就会被集体主义绑架。这种事情太多了，总经理想定一件事，不同意见出来了，怎么定?拿不定主意，最后呢?结果你知道。
所以，很多公司的各项政策及做法，都是相互妥协的结果。 其实这些问题本质上都不难改，只要决策层改变观念。如果做品牌，就要做好长期培育的工作，而且要坚持做好细节，并不为短期所影响，要有定力，例如控价问题。再有，品牌和销量不是谁先做、谁后做的问题，而是同时的。这就像硬币的两面，是同时存在的。我们在市场上每一个行动，既是在做销量，也是在做品牌。 几个人的小公司，老板基本都自己干了，而且要冲锋在前。到了几十人上百人的时候，老板要抓管理和培养骨干;再大，老板就要做文化。但不管怎样，起到核心作用的那一层级是至关重要的。
总之，要想突破销售瓶颈，必须打破管理桎梏。要能够推动做好四个度：专业度、关注度、推动力度和配合度。想办法把这几个“度”搞起来。
第四、发挥老板的作用
大部分的企业都是私人企业，特别是酒庄，都是一些曾经赚了钱的老板搞的。往往老板的愿景就是公司的愿景，老板的文化就是公司的文化，老板的喜好甚至就是企业的形象和产品的形象。这时，老板就必须要能够真正自我反思。所以，老板或者核心管理者必须善于虚心学习，要善于明辨和倾听，善于调整和改变。
这一点大家可以看到：为什么有些酒庄的销售做得好些，有些就不好?即便前面的东西做的不好，但核心高管比较善于学习和改变的，善于折腾的，往往他的业绩也是比较好些的，因为他可能找到了一些销售的真相。 老板就是企业的最佳代言人。
我一直觉得在这个时代，明星代言根本没啥大作用。最大的好处是为传播找到了一个“依附点”，主要是知名度的问题。有时对招商有些帮助，特别是中小酒商，但越来越有限。
企业的核心负责人要善于在行业内树立形象，善于制造热点，善于发声。这本身就是最好的广告。最好的广告就是口碑相传。到底是人成就了企业和品牌?还是企业和品牌成就了人?这两者是相辅相成的。
无论是中小型葡萄酒企业还是大型葡萄酒企业，老板就是代言人。在行业内要比较活跃，并且经常地代表企业出现在行业的各类重大会议上和活动中。大企业老板这样的机会很多，中小企业的老板要积极争取这样的机会。
也有人会质疑这种做法。但总体而言，在中国葡萄酒当前的市场环境中，这样的做法会更加有效。企业负责人在行业的声望和影响力，往往决定着企业和品牌在行业的地位。即便开始达不到，但良好的形象也能起到很好的传播作用。
其实有时候，对于很多酒商来讲，做张家的品牌和李家的品牌有那么大的区别吗?对知名品牌当然不一样，但知名品牌也是从不知名走过来的。所以有些时候，没那么大区别。其中，对这家品牌的感觉是关键的，甚至很多也是看着关系来的，听着名字来的，这些作用都是潜移默化的。
如果你不是企业老板，这事就很难。除非你个人有影响力。很多老板不愿意抛头露面，想着招聘空降兵来干这事，一般不会太好。中国酒商都有中国文化情结，老板出面，说出来的话他相信，下面的人员说同样的话，他未必信。
老板在台上一站，要有感染力，大家虽然不愿意谈梦想，其实内心中都是会被感染的，都愿意和有梦想、有未来的企业合作。酒商也在进步，酒商当然会关注价格和政策，但也会看未来的，未来在哪里?往往就在老板身上。
谈政策还好一些。谈企业或者品牌情怀的话，不是老板也谈不了，谈了也没人信。所以，一般而言，老板要能在品牌建设初期，多参与各类重大活动，多畅谈情怀，多给酒商信心，让酒商愿意跟着你干，能看到未来最关键。政策的问题由下一级负责人来谈，具体的工作由其他负责人来落实。
第五、市场聚焦，拓展外延
核心市场有两种理解：一种是区域概念;一种是人群概念。有些酒商主要就是在当地做直销，这种情况主要针对核心主销人群。我们主要谈谈区域概念。
严格意义上来说，葡萄酒全国性的品牌是非常少的。即便国产的张裕、长城这样的品牌，也都有自己的主销区域市场，也不是全国通吃的。类似像奔富这样的品牌，一是凤毛麟角，另外就是也有主销区域。 中国市场地域广，区域消费文化也不同。很多企业喜欢普遍撒网，一般这样的情况都是“广种薄收”的。所以，一定要有自己的主销区域，这样才能集中人财物等资源。
但是，有主销区域不代表其他区域放弃，关键是分好主次。为什么?一是中国市场太大，消费形态复杂。聚焦是因为做不了更多，资源、资金等跟不上、风险大，所以分主次。二是葡萄酒在中国市场刚刚开始进入普及阶段，处于“格局重构、座次重排、规则重树”的阶段，本质上处于“机遇期”。其实，每个品牌都希望做到更广阔的区域，因为做不到，所以才会聚焦。但，越是高度聚焦，越要尽快思考如何拓展第二个核心市场，越是要思考如何通过聚焦带来的核心竞争力获得对外拓展的能力，如果这一点做不好，高度聚焦就会越做越小。
核心根据地市场一旦确定，不是抱着“尝试”的心理，而是必胜的心态。这也要看核心根据地市场的情况。例如由于历史原因、经销商的原因，把某个市场确定为主销市场，但这个市场的容量不大，辐射能力也不强的话，就只能把它当做“次核心市场”看待，当然，也要做好。核心根据地市场可以为企业练兵、团队建设、模式尝试、样板示范等起到良好的作用。
核心市场的选择要“量体裁衣”。一般而言，成熟的大城市是不适合做核心根据地市场的，因为代价大，效果不一定好。越是成熟的市场，消费越碎片化。所以，选择什么地方做核心根据地市场是很关键的。 核心根据地市场一般要做好两个“度”：密度和深度。渠道覆盖的密度、深度，品牌推广的密度和深度等等。一般根据地市场采用的都是攻击性策略为主。但要看是正面攻击还是侧翼攻击，这也要看市场的情况。例如核心市场已有强势品牌，比较根深蒂固，那就必须找到市场的薄弱点切入，或是消费环节，或是渠道环节，或是经销商政策环节，或是某类特定人群环节等。
和前面说的观点不矛盾，“普遍撒网、重点培养”的思路，要分清主次，分不清就会做无用功，其实有两种思路可以参考：一是聚焦在核心根据地市场，其他市场叫做“战略性放弃”。战略性放弃不是真的放弃，这比较适合中小企业，也比较适合品牌竞争力不足的企业，也适合产品卖点不突出的企业。另一种思路就是其他市场可以做，但一定要注意“重点与非重点”的区别，要把握好节奏和火候。不能眉毛伙子一把抓，也不能平均用力。
第六、构建新的骨干团队
人是核心要素。但这要看企业的真功夫了。因为牵扯到东西比较多。正因为这样，很多企业干了很多年，骨干团队都没有真正建立起来。
人是动态的，也比较难把握。用人的问题是最复杂的。何况葡萄酒产业本身不大，但难度不小。有些人员底薪不是很高或想赚更多点钱，但销售业绩上不来，提成拿不到，于是脚踏两只船。
很多时候，专家会说：有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制录用;无德无才，坚决不用。但这东西也很难定义，因为没啥标准，因此说着好听，但实施起来很难。关键还是老板要做好判断，不要明知故犯、太过理想化，出了问题连自己的信心都没了。
很多时候，企业的战略始于老板，传承于发展之中。企业要走向何方?我们经常说初心，就是你创办这个企业，你现在所做的这些事情，到底是为什么?这是要有个目标的。其实，很多企业最大的问题就是连老板都不知道公司到底要去哪，员工更不知道要去哪。也有一种情况就是，老板知道要去哪，但员工不知道要去哪。员工不知道要去哪，就不会有好的工作状态。如果员工也不问要去哪，基本上这样的员工也不是精英，因为真正的人才没有不关心自己未来的。所以，企业或者领导要告诉员工你要带他到哪去。如果连去哪都不知道，随时都可能会散掉。真正牛的人才根本就不是人力资源部总监来面试的，因为他面试不了。
再有就是企业不能讲苦劳，必须讲功劳、讲业绩。态度重要，但光有好态度也没用，能力不行照样很麻烦。到底什么样的人才是有能力的人?其实最关键的是两个：一是别虚头巴脑的，整天说话不着边，报喜不报忧，做事不靠谱，这样的人大概率最后都不仅走掉了，而且还是负能量的居多;二是不能融入公司，总是隔着一堵墙的人。即便能力很强也没法用，必须要想办法让他融入到公司中来，这需要公司要做出很多改变。
一个核心负责人的手中，如果没有几员大将，是成不了事的。而这些人才，绝对不是听话就可以的，企业该给到的就先给到，判断准了，就不怕先给予。激励这玩意，不能等到员工要了再给，要了之后再给，效果就会打折扣。 销售人员要成为“专家”，特别是骨干人员。
这有两层含义：一是对葡萄酒的专业度。如果自己都搞不懂，和别人谈的时候就没底气，装是不会长久的，水平不够，几个回合下来就会被干掉;二是要学会拥有专业的底气。为什么这么说?因为真正的专业要经过大量的训练和经历的，如果一些重要的市场销售负责人，一没见过大钱，二没见过大人物，三没经过大场面，怎么游刃有余?但这并不是很多人很快都能具备的。所以，技巧还是要运用的。你要让客户看你像这样的人，这不是虚伪，要给自己信心;这也不是欺骗，不是和别人胡说八道，而是让自己变得更加有底气。
再有就是，企业也必须要让员工特别是核心骨干人员有信心和底气。例如一个企业的外区核心主管人员，公司给租的都是高级公寓，至少住的还可以，每天要注意得体的着装和个性形象，这个人就会更有自信。如果是几个人一个房间，住在脏乱差的地方，人的信心表现是完全不同的。一个是充满斗志，一个可能是内窝窝囊囊、信心不足。至于你的业绩不好，公司不想出这样的费用，这不矛盾，可以有办法解决。对于那些住着好房有好待遇的员工，不知道珍惜，这样的人你不用就行了。 领导必须靠专业、能力和品德而不是靠权威来树立威信，这一点特别重要。下属听话不是因为怕你，而是敬你。因为，如果不是这样的领导，一般是建立不起来很强的骨干团队的。
第七、要善于折腾
本来不想写这一点，但觉得这一点也很重要。因为很多时候做品牌，并不是非要搞很多“大广告”，投入不小，但效果未必好。不是这些东西没用，只是不会立即见效。结果几番投入下来，企业看到没啥效果，就不愿意投了。这下好了，前面的投入连接不上，很快就会被忘记，前面的投入真的可能白投了。
其实，宣传和推广重点还是放到细节上，要从很多看似“小”的地方着手。一个善于折腾的品牌，会让别人以为市场也投了不少。例如各类重要的展会，只要花的钱还是可控制范围的，可以考虑酌情参与;要经常找一些写手，发表一下对市场的观点，顺便植入品牌信息;可以经常搞搞小型品鉴活动，加强感情维系;要不断在朋友圈发些和品牌有关的东西，只要别太频繁;要不断和某些组织、企业或者个人等合作一下，制造点新闻;要搞搞跨界活动，让大家知道你的品牌;要参加一些论坛，争取上去演讲一下;要把很多企业或品牌发生的事情哪怕是“小”事情，要放大一下，“小炒”一下;除了尖刀产品外，如果是国产酒，就更加方便，搞搞个性化的产品开发，数量要很少，也不占用啥资金，更不会占用库存，就是活跃一下品牌形象和市场，还可以获得更多的关注等等。方法其实有很多，都可以尝试尝试。
最后，可能钱花的并不很多，但给人的感觉是市场上经常有品牌的信息出来。 企业成长的核心也就三大要素：目的、路径和节奏;企业搞来搞去其实也就三件事：人、事、钱;老板要关注的模式也无外乎就三个：商业模式、管理模式、资本模式。 目的包括战略规划和存在理由;路径包括产品组合和商业模式;节奏包括边界把握和节奏控制。即便不需要太过专业，但这几条基本是要有系统的。而这些的问题必须由决策层来解决掉。商业模式是保证市场发展的战略方向，并能通过交易获得成长;管理模式是如何把事情做对，更好地服务于各方;资本模式是如何更快的发展。
突破销售瓶颈是一个系统工程，但也不要想象的多复杂。任何公司都有优有劣，抓住主要矛盾，从某一点上开始突破解决，一步一步调整，只要你还想继续做下去，就要用良好的心态，葡萄酒企业的成功需要老板有一颗强大的心脏。 最后，我们要记住林彪讲过的一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。
