近期，白酒圈有一个产品火了——茅台的香溢五洲。令行业关注的是价格：在飞天坚持零售指导价1499元/瓶不提价的背景下，目前香溢五洲的实际售价已超过5500元/瓶。聚焦高端酒表现，难道行业大繁荣又要来了?
1、企业大不过行业，行业大不过产业
先弄清我们所处的产业周期，才能在营销上做出更好判断
白酒行业真正有经销商和烟酒店，是从1988年国家对于白酒销售的“价格管制和流通管制”放开才开始的。用历史告诉未来，我们来复盘中国酒业营销史三十余年的风云变迁和跌宕起伏，底层逻辑都在于把握两大维度——产业周期+业态变迁。
简单来总结：
每当产业周期处于上行阶段，酒企需要通过品牌扩容和产品裂变来把握产业趋势，进而来收割增长红利。其中典型案例：
如洋河，在2003年推出蓝色经典系列抢占消费升级、收割行业红利，在2006年推出更高端的梦之蓝、进一步布局高端价格带，在2009年将梦之蓝裂变为M3/M6/M9、通过品牌的第三次裂变迎来接力棒式的高速发展。
其它品牌，诸如江苏的今世缘、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白干等，亦是如此。我们称之为：产业周期上行，要遵循价值逻辑。
每当业态处于调整期，谁能先行业一步升级模式，谁就能收割增长红利。同样以洋河为例，洋河在2003年导入酒店盘中盘模式、收割了蓝色经典的第一轮竞争红利，在2007年导入团购盘中盘模式、通过批量化公关意见领袖收割了第二轮的竞争红利，在2013年再次升级核心店盘中盘模式、导入核心店工程因此得以率先走出行业调整期收割了第三轮的竞争红利。
每当到业态变迁的窗口，洋河总能连续把握业态变迁机遇，引领行业模式升级，同时也获得自身的高速发展。我们称之为：业态变迁阶段，要遵循效率逻辑。
2021年的白酒行业，处于哪个时期呢?
君度咨询判断：此时，我们既处于产业上行期，又处于业态变迁期。
一方面，进入到2021年后，飞天茅台价格持续上涨，截至7月份若整箱购买、单瓶价已达3600元/瓶，而茅台新推出的“香溢五洲”更是一瓶难求，实际成交价已超过5500元/瓶;
伴随着茅台的持续涨价，名酒纷纷布局2000元及以上超高端价格带，千元价格带崛起、1399之争日趋白热化，次高端分化出600-700的第二个价格带，行业已然进入到了一轮新的增长期。
另一方面，如今的行业竞争强度，与2003-2012黄金十年相比正在明显加强：数据显示，十三五期间，规模以上白酒企业数量从1176家减少到1037家，同比大幅减少139家;产业集中度在进一步加大，效益进一步向优势产区、优势品牌集中。虽说行业在增长，但已从“扩张式增长”转变为“挤压式增长”阶段，只要不犯错、躺着都增长的时代，早已一去不复返。所以说，我们目前又处于业态变迁期。
面对当今的产业周期和业态变迁，又如何把握呢?
踏准产业周期(坚定不移做次高端和千元价格带)、把握业态变迁(坚定不移将营销模式从B端到C端)，酒企转型迫在眉睫。
2、厂家对渠道要从交易型关系到赋能型关系
渠道营销化改造背后，考验的是组织转型和配称
先看两个如何给渠道赋能的案例：
第一个，是一个经销商如何给烟酒店赋能。有这样一个经销商，他在选店合作时，上来不是谈产品、谈陈列、谈利润，而是站在烟酒店老板的角度，先谈我如何帮你解决你在开店过程中的遇到的痛点、帮你赋能：
指导烟酒店提升客户体验感：经销商去转店，发现烟酒店老板总是把门店堆得满满的，挺好的店面堆得像个杂货铺。于是他建议烟酒店老板，你腾出来一块地方，放个茶台，以后顾客来了可以喝喝茶、品品酒，这样有助于你留存顾客。店老板听了觉得有道理，调整一下，效果很好。
指导烟酒店提升店面档次感：经销商去转店，发现烟酒店的柜子陈列总是塞得满满的，一点都不美观;于是建议烟酒店老板，你的陈列怎么摆好看、店里的氛围怎么改更大气、店里的路线怎么设置让消费者选择更方便等。店老板听了觉得有道理，调整一下，效果也很好。
指导烟酒店解决报税痛点：烟酒店老板大多都是个体户，国家要求定期报税，因为没有这种意识，所以经常出现漏报或多报的情况。经销商专门请来报税的公司，定期给烟酒店老板辅导和培训，这样大家感觉都很好。
指导烟酒店提升动销：烟酒店老板最担心的是动销慢、酒卖不掉，所以经销商想方设法帮助烟酒店动销。比如专门打造一个体验馆，让烟酒店老板带消费者到体验馆去体验，里面三个店员专门做服务;比如每周定期组织各类活动，让烟酒店老板带客户参加;比如整理出产品的卖点和品牌话术，给烟酒店老板赋能。解决烟酒店老板的后顾之忧。
第二个，是厂家如何给渠道赋能。有这样一个厂家，新的高管班子在对渠道进行调研时，发现销售团队在对渠道服务过程中，有两个很大的弊端难以解决：一是厂家想对终端传递什么信息、政策、费用、活动等，但是经过销售团队的层层下达，终端的信息到达率低;二是终端相对厂家说什么话、反馈什么信息、提供什么建议等，经过销售团队的层层上传，厂家的信息接受率低。这两个问题，也是所有酒企在经营中面临的固疾。
如何来解决呢?通过极致化的分工，来提升组织效率;六个部门来同时服务一家终端店，强化对渠道的控制系统和赋能系统，对终端“授之以鱼、授之以渔、授之以娱”，进而从根本上解决常规销售模式所无法解决的问题。
业务部：负责终端店的日常业务拜访和终端活动执行工作。
商务部：负责终端的签约、配额管理，订单处理及物流配送。
运营部：负责终端的库存管理、陈列氛围管理，对账工作。
终端管理部：负责终端的布局，准入、准出的评估和管理，终端武陵荟组织管理。
监督部：神秘“消费者”，检查终端低价，留存证据，销售负责人直管。
推广部：做终端助销，用户运营，品鉴会、内容营销、活动策划等，业务部执行的指导。
营销需要解决的，本质是两个问题：一个是需求端培育，一个是供给端固化。供给侧改革的有效性和持续性需要需求侧改革相辅相成，因为供给侧改革无法解决需求端培育的问题;换句话讲，供给侧改革的有效性，需要需求端培育相辅相成。
对于渠道运作来讲，厂家也要解决两个问题：一是强化对渠道的控制系统，具体方法诸如优商、限店、配额、控价、数字化等，控制系统的目的是为了保持刚性的价格和充足的利润，从而让终端愿卖(利润高)和敢卖(价格稳);二是强化对渠道的赋能系统，具体方法如讲好故事、开好一桌式品鉴会、做好圈层活动、做好动销辅助等，赋能系统是通过超级战术，决战最小营销单元，从而解决终端会卖的问题。
3、配好武器、做好赋能
短链模式，厂家升级渠道的神秘模型
品牌很重要，但品牌好像又不很重要，品牌，实际上是一套信用系统：工业信用+商业信用，这两个信用相加到一起会决定一个企业和品牌的成败。通过用户教育、通过短链模式，去给品牌赋能、去为渠道做增量，用增量信用来补充存量信用。君度卓越在众多的项目服务和实践中，总结出了一套短链模式1234模型，从而为高端酒赋能渠道，提供理论指导和实践模型。
一个思想：限商、限店、限量的有损销售指导思想。高端酒运作渠道，在网点的选择上要做“有损销售”，即以限定经销商数量和限定烟酒店数量为原则;同时还要限量，通过合理的配额制来对供需关系进行把控。
两套系统：渠道控制系统+渠道赋能系统。通过限商、限店、配额、数字化导入、严格的市场稽查等动作，可以强化对渠道的控制、保障渠道销售利润，让渠道愿卖、敢卖;同时要通过细化最小营销单元，对渠道进行赋能，让他们会卖。
三大坐标：推力和拉力+赋能和控制+占有率和容量。在渠道运作中，要把握几个维度——利润决定终端推力，品牌决定消费者拉力;控制力决定市场价格和利润的稳定，赋能力决定动销的速度;市场容量决定市场的大小，占有率决定销量的大小。
四项赋能：培训赋能+场景赋能+组织赋能+内容赋能。如何提升对终端的赋能，要做好四个赋能，即厂家要给烟酒店好的话术(故事体系)，要给渠道好的场景(如体验馆、文化包厢、微体验场景等)，要给烟酒店培训，要给烟酒店动销方法和组织保障等。(原标题：做高端酒，厂家要给渠道配哪些武器?)
