与模式配套的资源投入体系
豫粮一号的联营商模式非常注重资源的有效匹配;总体投入比例达到50%多。按照总量投入大，向对结果有重大影响的核心动作倾斜这两条核心原则进行投入。
以预算的形式对资源进行结构和序时的分配，将费用划分为可以标准化表达的若干类别;营的费用和销的费用泾渭分明;固定费用和随量费用清晰明确。
明确主控部门，缩短签批程序，制定系列费用管控表格，既能做到联营区主任对费用的主动权，又能实现总部对费用的有效知晓和监管，这样就清晰地呈现了费用投入的力度、方向、节奏、时机与时序，为市场操作提供了有效指引。
正确的策略与高效的落地系统
企业从接到联营商的100万元起，就是接到了在三年内(1095天)为联营商最少实现24%(72万元)利润的责任，因此需要高效的市场启动与落地系统。
根据中高端白酒市场操作的核心逻辑，仔细研究中高端白酒的消费扩散原理与消费者采用原理;聚焦对消费扩散具有重要作用的关键环节;用政商务会议、年会、高端婚宴三大核心场景定向核爆作为工具多效一体地完成一个品牌的消费者知晓、兴趣、试用与传播工作。
然后运用营销漏斗筛选原理，迅速实施千人工程与千企工程，向核心消费者扎根，沉淀意见忠诚与消费忠诚，构建可持续发展优势。
创造性组合小品会与大品会的时序，清单式梳理联营商的人脉关系，不是漫天撒网而是聚焦资源开发和联营商关系最近，最有可能产生成交的客户大力开发。
有效的组织支撑，必须抓好关键人
建立能够将联营商模式落地的组织系统成为联营商模式的强烈要求。
联营商模式的最基本的组织平台是联营办;联营办和联营商一起各自发挥自己的优势组成最核心的策略落地平台;联营办由联营办主任和数量不等的团购、烟酒店业务、后勤人员组成。
豫粮一号从架构、制度、薪酬、培训、流程、文化等方面按照架构合理、文化引领、薪酬激励、方法支持、资源支撑、注重培训、制度约束，外引内培的指导思想着重加强了组织工作。
联营商模式能不能成功，联营办主任是关键。
在联营办主任培养方面，立足岗位胜任能力建设，紧扣打造左手德鲁克、右手特劳特、中间加一颗红心的少将连长式联营区主任的战略目标，在很多方面做了大量系统性工作，对联营办主任的技术能力、人际能力、概念能力进行系统性提升。
内容上突出使用技能和管理需求，开展会务实务、宴会实务、高端白酒操作实务、区域规划实务与管理读本培训。
形式上进行集中培训、巡回课堂、主题讨论会等形式多样层层协同的培训体系。技术培训与思想培训相结合，除了注重操作技术培训更注重思想教育，强调联营办主任是一个能够带着五块大洋建根据地的特殊岗位;增强使命教育与岗位荣誉感。
加强考核实行任前考试制度;联营办主任在上任前由专门任前考试小组对其进行考试，考察其岗位胜任能力。在主任上岗前，先到其它联营办进行实践操作演练，掌握实际操作能力。
最后，作为一名咨询人，我要说的是虽然豫粮一号联营商模式是为了应对极为激烈的白酒竞争形势，从顶层设计出发集成了很多行业内其它酒企的成功做法而推出的一个有效拓展战略，打破了原有的代理商模式，是一种安全性高确定性强的共赢模式，为酒业区域扩展提供了新思维。
