葡萄酒行业从暴利时代转向均利时代的标志是产品均价下跌，显示行业努力以性价比来适应消费者，从花重金进行大众媒体宣传到精细化建设区域样板市场;从糖酒会上高大上的豪华展位到更重视客户及时性体验的新媒体传播;从五星级酒店的百人规模的高端酒会到更多小范围的品鉴会……更多的企业开始以开源节流来改善自己的营销流程管理。 将管理重心放在何处最有效率?让我们先看看美国著名金融企业高盛公司如何改善其销售管理的流程。
高盛公司每年都会并购很多中小企业，将它们收购之后，会对它们进行销售管理的整体评估，之后提出改进方案，三年之后再卖出去。
为什么三年之后这些公司能卖出更高的价格?主要是被优化的营销和销售流程让其增值。
虽然评估被收购公司时，会有多个指标，但营销和销售指标是最主要的。因为这决定着企业的盈利能力。
每个企业的销售管理流程，高盛公司的咨询团队都会用红黄绿等不同颜色进行等级标注。红色意味着被收购企业在这方面的问题最大、提升成本最高，而绿色是表示这个指标的表现最好，黄色意味着状态一般。这样，投资公司对是否收购一家企业，以及收购后如何进行销售流程改进，改进成本如何，就能有一个非常清晰的认识和思路。
换个角度看，很多公司无论在平时的工作开展，还是向外融资时，如果能把自己的销售管理流程优化，都将非常主动。当下，行业并购风云再起，不管是歌德盈香对也买酒的投资，还是怡亚通对上海龙川的控股，销售流程再造是新股东并购之后必须要进行的工作。而对那些暂时没有出售股份的葡萄酒企业来说，销售流程的改善也将提高自己的竞争力，使得在严酷的市场环境中多一分的生存与发展的机会。
最常亮起的销售“红灯”
那么，葡萄酒企业在销售管理流程方面被标成红色的指标集中在哪里呢?
首先，最多的问题集中在销售团队的人员选拔方面。
高盛的咨询顾问亚瑟•里斯举例指出：“曾有一家公司有150个销售人员，他们的整个招募过程几乎是随意的，缺少对销售人员性格和销售潜力的测评。值得注意的是，企业只能在选拔出合适人才的基础上，再对这个人进行业务培养，纯粹‘培养一个人成为我想要的人，是做不到的。’我们永远不可能改变一个人。”
中国葡萄酒公司常常遇到的典型问题是：销售人员从一开始招聘时就选拔得不到位，但企业不认为是选拔的问题，而认为是培训的问题，所以送到各种培训公司进行培训。一方面给公司增加了成本;另一方面，大部分不具备销售岗位潜能的人，也并不喜欢参加销售培训。而通过从性格等方面进行销售潜能测试后选拨的人，会更愿意学习销售技巧、提升自己。说白了，如果一个人不具备这方面潜力，销售管理中所有的流程都没有用，因为所有流程都需要有销售潜能的人去执行。
葡萄酒行业本来不大，好的总经理级别的人全国不超过50名，好的大区(省区)经理的人全国不超过200名，这些人才往往处于流动之中，而行业又缺乏一个第三方机构对这些人才建立数据库，并进行评估，因此在招聘环节企业往往犯错的几率很高。外面的猎头公司对行业不了解，服务费也相当高昂，这就导致了葡萄酒企业(特别是全国营销型的公司)用人从一开始可能就引进了自己不需要或不适合的人。
第二，很多企业没有一个正规的客户反馈流程。
企业须从公司层面制定出非常具体可行的客户反馈系统，企业高层有计划地对重要客户进行走访和寻求反馈。我们常常看到行业里一些经理人跳槽的新闻，这些经理人往往带走团队和客户，这其实反映了企业日常客户管理的不到位，投资者或老板精力有限，对客户不熟悉，同时产品缺乏核心竞争力，导致客户很容易流失。如果企业能够建立完善的客户反馈流程，投资者或老板直接关心客户反馈，相对而言这种风险就会降到最低。这就是我们常常看到的一些在行业盘整期增长的企业，其秘诀在于管理层稳定，营销团队稳定，客户稳定，当别人倒下了，他们能够迅速填补竞争对手留下的市场空白获得逆势增长。
第三，有目标没“规划”。
很多企业虽然看起来有经营目标，比如一年做几百万瓶或者1个亿营业额，但没有一个系统的战略规划以及规划的落地系统——这个战略规划是可以监控、跟踪的。比如：把战略目标分解到各个部门的每月及每个季度目标进行跟踪。所有部门的人要做什么，负责人是谁，每周、每月、每个季度都可以有非常详细的书面和在线系统的跟进，围绕战略目标，每个人负责做什么，做到了什么程度，都能一目了然。
实战略规划是评估一家公司一年中工作表现的最主要方面，不能到年底的时候，才知道完成的与离目标还差一大截。而应该至少在每个季度的节点上，都能清晰地知道目标实现是否可能出现问题。这一点，传统白酒商转型成为葡萄酒商的做得相对薄弱，而其他行业如快消品，电子产品转型做葡萄酒的公司做得好，上市公司做得比非上市公司好。
第四，CRM客户管理流程薄弱。
在美国，有这么一个数字：有CRM系统的美国企业，业绩成长率平均比没有CRM的企业高出60%;销售团队的人员流失率，比没有CRM的企业低40%。
在中国，虽然还没有一个明确的数字，但这个数字还不是最关键的，中国的葡萄酒企业中，最关键的问题是，它们虽然有CRM系统，但没有使用!这其中一个重要的阻碍是，客户依赖他信任的销售人员，如果一个销售人员非常成功，他离开时能够带走80%的客户源。但如果公司使用CRM系统，让客户资源成为公司的，他将只能把20%的客户带走。因此，销售人员不喜欢把重要的客户信息放到CRM客户管理系统里。当然，也有公司是因为相关培训和奖惩不到位导致使用率不高。再有，销售人员本身就不是那种喜欢填写信息的人，这与不同职位所需要的个性潜能有关，多数销售人员只喜欢去见客户，但不会去整理具体会见细节。所以个别公司会设置销售内勤，配合销售人员把数据录入CRM系统里。
第五，销售管理者缺位。
很多公司的销售老总并没有承担销售管理者职责。没有做销售管理工作，他只是一个主要销售人员，然后顺便统计一下所有销售人员的数据，只做一些基本的管理。这一点在很多中小葡萄酒公司里特别普遍，有的公司80%的销售业绩是老板做的，下面的员工更多是承担零售、发货、送货、记账、开票等职责。这样的公司就是典型的老板养员工的公司，这种公司最大瓶颈是在一个地区或城市做业绩还可以应付，一旦开始全国市场开拓，销售管理的短板马上呈现。
这不是真正的销售老总该做的工作。销售管理者要从人员的选、用、预、留，从葡萄酒知识、销售技巧的培训，到销售团队的组合和优化、销售流程的完善、激励机制的建立等方面去管理销售团队。
第六，很多公司缺少书面的销售流程。
缺少书面的销售流程，这意味着销售流程和系统并没有进行正规化梳理。如果企业能够建立这样的销售手册，可以结合企业摸索出的具体销售技巧一步一步制定。从新客户的开发到渠道的建设、渠道的管理等方面进行总结，最重要的是把过去成功的案例书面化、规范化，这样即便有销售人员流失，过去成功的经验不会完全随之而去，新人也能很快接手，公司少交学费，新人少走弯路。
