适应当下乃至未来发展的双核共振效应。谏策认为，省酒的成长发展，离不开双核战略的正确实施。这里所指的双核分别是“核心产品系”及“核心消费人群”。
首先，核心产品系的打造只有两大衡量标准，一个是能抢占一线名酒以下的次高端价格带，并在后期能够有逐步向上走的能力;二是这种产品占位能保障省酒未来多年的发展需求，尤其是还能与另外一个核心(核心消费人群)形成呼应。结合实操经验，谏策大胆论证两种情况：任何一个成功的省酒品牌，其核心产品系从上市到后期裂变发展，若没有给予企业8年-10年的护航保障，都是失败的。任何省酒品牌，若一味地将已经获利的价格带视为自身的生存红线，忽略了对行业整体方向的判断，失去了逐步向上走的能力，势必会面临优秀标杆省酒和全国一线名酒的泰山压顶。
与此同时，在核心产品取得一定成功之后，省酒的战略方向需及时从产品推广发展为主向以品牌价值提升为目标的产品创新转变，走出差异化、价值化的新蓝海。就拿安徽古井来看，一方面是通过古井年份原浆系列的产品布局，实现对省内外市场主流档位抢占。与此同时，古井在全国化品牌之路上，始终坚持不懈，从多届世博会冠名，从国内到米兰，再到春晚特约合作伙伴，这一系列动作，造就了古井品牌里沉淀的优势基因越来越多，品牌生命力在省际间影响里越来越强大，塑造了强有力的品牌气场。
其次，努力构建“2+3”的核心消费者升级系统。一是构建非传统意义上的核心消费人群体系，对以往的核心消费人群进行升级。打造传统政商务核心消费人群+新生代核心消费者体系，在这个体系里面，两种人群的占比至少要达到20%和30%。为什么要求这个比例，因为只有一半的消费者占有才能保证即使面对消费升级、消费惯性难以改变的大趋势，省酒始终掌握市场消费命脉。二是维护该体系巩固。通过不断转变传统的广告促销形式，寻求消费者为原点的互动品牌体验模式，如现阶段流行的场景营销，群体公关活动等等，以此培养消费新力量。
超脱于战略战术，寻求本质回归和新组织打造。
超脱于战略战术，寻求本质回归和新组织打造。很多人只看到洋河从省酒一跃而成为一线名酒是靠着“消费者盘中盘”取得成功的，宣酒快速成为省酒的神话是依靠“小窖酿造更绵柔”以及宣酒五年这样一只大单品实现的。从实际结果来看，这是有一定道理的，尤其是在省酒成长初期，这种战略战术为省酒的发展提供了一条相对有效的捷径。
综观多种成功的省酒品牌，谏策认为：一个优秀的、具有竞争力的省酒品牌，不仅要有战略战术在初期阶段给自身添砖加瓦，更要有其他方面的长板，尤其是在今天行业环境下，省酒的成长更离不开这些长板的支撑。主要体现为两大层面，一个是回归本质，一个是新组织打造。
第一，回归本质层面，其实就是从消费者角度去考虑问题，就是从企业产品品质层面去坚守与创新。可能很多企业提到回归本质都会有深深的感触，尤其是优秀的省酒。作为省级白酒品牌，未来发展空间的大小，决定省酒品牌必须去深层次地研究消费者品质喜好，而不只是为了把产品卖给消费者。
第二，打造新组织，创造驱动力。很多品牌在做大做强的时候，就喜欢用本地的方式往外走，一方面走不长久的，另一方面，随着市场规模的扩大，尤其是省酒，它的未来版图构建必然要面临企业大本营与地方组织的关系处理，面临地方组织与经销体系的关系处理等等，所有的营销到最后都是一个管控的问题。简而言之，就是组织的延伸变化与市场服务、企业发展方向的统一协调。如洋河在省级扩张的时候，采取办事处加分公司模式，采取极致化的市场前期推广和销售模式，取得了不俗的战绩，实现了深度管理和直接控制的目的。但这种模式具备一定局限性，比较适合前期市场开拓，且必须通过明显利益分配及团队能动性得以实施，团队在后期市场运作过程中，反作用的风险非常大。所以，实际操作中，很多成功的省酒组织模式一直在发生转变，到现在为止，很多都是从销售型组织-市场型组织-平台型组织进行三阶转变。
平台型组织的出现是促进省酒发展的动力源泉。它解决了以下几点问题：一个是解决当组织规模越来越大的时候，会发生体系内解决不了的问题，而当公司去追究的时候，谁都没有责任。推诿只是一部分现象，更多是组织信息不对称及协调沟通问题。而平台型组织打破了组织界限，让团队在自我管理、自我指导下，实现协作。二是消除各层级市场责任与权利问题，实现各区域市场持续向好。只有平台组织成果卓越，平台人员才能业绩越好，才会更加主动管理、主动给自己或一线人员授权，进而保证企业成长中团队始终动力十足。
