总之，选择渠道及售点的原则就是：有多大能力做多大的事，要么不取，取则必得，要么不铺货，铺货就做透拿下，做成夹生饭的售点是很让人痛苦的。
举三个例子：
1.2008年借奥运东风，王老吉进军北京市场时最先高度聚焦餐饮渠道的麻辣火锅店;
2.红牛1995年在中国上市后聚焦夜场和高速公路服务区;
3.笔者本人操盘的针对喜宴饮料市场的汇源喜庆果汁上市时，聚焦喜宴酒水渠道——当地消费者办酒席从哪里采购酒水，哪里才是喜庆的销售售点，效果良好。
五、站在竞争对手旁边
你的产品一定要陈列在竞争产品的旁边，才更容易被目标顾客关注到，才能借竞争产品的势，给消费者更多的选择机会。站在巨人的身边，你至少也跟巨人沾点边，马云身边无白丁呀。百事可乐一定陈列在可口可乐的旁边，中式快餐连锁品牌真功夫都开在麦当劳、肯德基旁边，锐澳鸡尾酒应该陈列在低度洋酒、进口啤酒、红酒的旁边，而不是在食杂店里摆放在二、三线饮料品牌的旁边。
六、飞机滑翔式启动
新品上市要像飞机起飞一样由慢到快地滑翔，达到一定速度后再腾空起飞，没有前面的积累预热就没有关键的离地而起。饭是一口一口吃的，路是一步一步走的，品牌是一步一个脚印打造的。锐澳正是因其快速扩张裂变带来了严重的入不敷出。试想，如果锐澳能把握好战略节奏，真正聚焦人群、聚焦区域、聚焦渠道售点，做深做透悄悄发展，后面那些小品牌也不会轻易发现和跟进;而当他们惊觉时，锐澳已经在渠道售点上站稳脚跟，有很好的动销回转了，也不怕他们跟风了。三年前恒大冰泉火箭式启动、地毯式广告轰炸的上市模式(全国、全渠道、全售点，目标定为3年100亿元销售额)，使其两年时间损失了近20亿元后不得不红着脸收缩了战线，直至最后全盘出手。
七、投入时间和耐心
显然，锐澳没有投入足够的时间和耐心。
新品类一般是由老品类分化发展而来，需要时间被消费者认知和了解。“新”一方面预示着巨大的潜在机会和市场，另一方面也代表着还不被很多人了解，需要时间慢慢来成为主流。企业必须投入时间及耐心，有步骤有层次地推进品类品牌的递进，这同时也是一个检验产品、修正营销策略、锻造团队、步步为营、开花结果的过程，需要企业家的眼光和耐心。
全球第一个维生素功能饮料品牌红牛上市 4年后销售额才1000万美元，到2015年仅在中国大陆销售额已突破230亿元。品类战略专家张云先生认为，一个新品类从上市到出现转折点一般需要6年的时间。
以上说了这么多步骤和要素，关键是理解其内在本质。信息爆炸、产品过剩的时代，消费者的大脑经过了一波接一波的各式新产品的轰炸，早已见多识广，有了免疫力。供给的丰富已让消费者从买产品到了选产品的时代。所以新品类、新产品必须真正聚焦，集中火力于狭窄区域实行饱和攻击才可能有所斩获。同时，新产品还可能存在缺陷(鸡尾酒就是口感的普适性)，营销策略是否科学合理(含价格体系，恒大冰泉最大的败笔就是定价太高)，都需要市场的验证。包括销售团队的战斗力、管理考核体系的合理性也可能有待检验，所以控制战略节奏也是一个小范围试错的过程。否则，铺的摊子越大越麻烦，而一旦做成了夹生饭就更麻烦。只有真正理解了个中缘由，企业根据品类发育程度、竞争环境、自身实力去有重点、有层次地开发新产品市场，才会事半功倍。
可能有人会说：你说这么多，好像也没有错，但企业往往有业绩要求和成长压力，太慢了不行啊。其实，当你真正做到了控制节奏、有效聚焦，单位终端售点、渠道、区域的产出会更高，整体销量并不少。君不见，很多品牌只深耕一个区域，也卖出了天文数字的销量，像近两年风生水起的新品“开卫”山楂汁饮料，只聚焦东三省，一年就做到了7个亿的销售额。有一点一定错不了：企业节省大笔的营销费用，省下的费用就是利润啊。
本文以锐澳鸡尾酒举例，只是锐澳的操作具有典型性，而没有贬低锐澳鸡尾酒的意思。笔者欣喜地看到锐澳近期正在拨乱反正收缩调整，亦是好的转变和开始，因为鸡尾酒品类本身没有问题。
