经销商的生意是什么?
经销商的生意看起来是销量，其实不是。
销量，是怎么来的?无非就是两个指标：“进货活跃客户数”、每个客户的“进货品项数”。
生意=活跃客户数✕品项数。
经销商，站在老板的高度，自己想想，是这个月的销量重要?还是这个月的客户数和品种数重要?
如果你是个业务员，肯定就会说，销量重要——因为业务员拿提成。站在老板高度，肯定是客户数和品种数更重要。
所谓销量，不就是在现有“活跃客户”和“现有销售品种”里面，搞一把促销吗。你掌握300个活跃客户，主销一个品种。我掌握700个活跃客户，主销三个品种。搞一把压货促销，咱俩看谁的量大!
经销商的生意，不是这个月的销量，而是“活跃客户数”✕“品项数”。
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经销商，你的客户数正在减少
我跟着经销商的业务出去拜访市场，结果他只拜访去他熟悉的店，第一个店跑完，不去隔壁第二个店，直接去下条街。
我问：“这个店，为什么不去呢?”
他答：“这个店不要货，我跟这个店也不熟。”
我说：“你不熟，怎么知道他不要货?不管要不要货，必须去。”
业务员不情愿地进去了，问：“老板，要货不?”
这个店他不常去，陌生店没客情，首次拜访，老板肯定不要货。
店主说：“你把名片留下，有事我找你。”
业务员走出来了瞅我一眼，那意思是：“你看，不要吧?”
第三家店跑完，他又想跳店，又被我拦住了：“必须挨家挨户去。”
业务员跟我说：“这个店不要货，你信不信?”
我说：“不管要不要货，你都得去，那是你的路线，你的店都得拜访。”
业务员没有办法，又进去了……
我们就这么耗了一上午，到中午吃饭的时候，业务员对我说了一句话：“我们可是靠卖货挣钱的，我们可不是靠讲课挣钱的!”
大家琢磨，他说这句话对不对?
太对了!
老板考核业务员销量，业务员出去只有一个任务，就是把车上的货，变成钱。所以经销商的业务员肯定喜欢，跑能出量的大店，不跑小店。跑客情好，容易成交的的老店，不跑陌生的新店。
曾经有个经销商跟我说：“我这个区域，保证能做好，就这么大点县城，我十辆车在跑。”
一个小小的县级市，十辆车跑，大家觉得够不够?听起来好像够了吧。
可是，这十辆车出去，会不会跑大店，不跑小店?跑老店，不跑新店?会不会那个地方路远，不好停车，我就不去?会不会那个地方修路，我就不去?会不会那个店老板每次去了磨磨唧唧要货量少，废话还多，我就不去?……
虽然一个县级市十辆车在跑，投入成本很高，依然满街拜访死角。
厂家把保定市场划分给经销商王老板，做总代理。保定当地有2000家店，然后王老板的司机和业务员永远在跑他们熟悉的那1200家老店，另外800家店从来都不去。
那么，这1200家老店有没有可能关门?倒闭?转让?
有没有可能，你送货不及时，服务不好，我不帮你卖了，你砸价没利润我不进你的货了……
老客户会不会丢失——一定会!
新客户有没有开发——没有!
活跃客户数，就变小了。
再加上，很多经销商，到现在，还在给他的员工，销售额提成。销售额提成，这辈子，新品都卖不起来!
为什么?销售额提成，卖老品和新品都是百分之三提成，我肯定给你卖老品啊!
老客户丢失，新客户没有开发，客户数减少。不卖新品，品项数也上不来。
经销商，你的生意正被毁掉
▊1.日常管理，引导工作
经销商给员工分任务，通常员工都会说：“任务量太高!”。
下一次员工给你说“任务量太高”的时候，你就翻一翻终端客户进货记录。
老板问：“上个月，我让你跑你片区里300个终端客户，翻一下上个月进货记录，300个客户，上月进货两次以上的45个，进货一次以上的180个，有120个终端客户压根上月就没进货，为什么?”
业务员答：“他们说经济不景气。”
老板问：“你出去，跑大店，不跑小店，跑老店，不跑新店，你是跳着跑的，这120个客户你压根没去，你说是不是?咱现在就把你昨天跑的街道回访一遍。”
业务员答：“我承认，我下个月改正，我下个月一定每个店都挨个跑。顺便问一句，这事你怎么知道的?”
老板答：“我当年也是这么干的。”
下个月业务员出去大店、小店、老店、新店都挨个跑。
业务员说：“我这个月，大店小店我都挨个跑了，300个终端236个进货了，销量还完不成。”
老板：“上个月你300个终端236个进货了，平均每个终端，进货1.03个品种(合计进货品项数/进货客户数)，这说明什么?你卖老品不卖新品，你下个月怎么办?“
业务员说：“我改，我以后到了店里，老品新品都推荐，尽量让他们多进品种。”
等到下个月业务员回来的时候，第一，进货客户数变多了;第二，进货品种数也变多了。
你们觉得销量有没有变大?
▊2.数据分析，追踪生意
B2B企业，比传统经销商的优势，就是，线上APP下单，而且后台有IT支持，可以随时分析数据，几乎所有的B2B企业，都在每天每周每月追踪分析这几个数字——
日活=每天活跃客户数
有效日活=比如当天进货量超过200元的有效客户数
月活=月活跃客户数
有效月活=比如当月进货量超过5000元的有效客户数
总进货品项=当月每个店的进货品项数求和
平均单店进货品项=当月每个店的进货品项数求和/进货客户数
传统经销商的数据建设相对原始，没关系，往前一小步，就是新高度。
经销商至少每个月分析一次如下指标：活跃率=本月进货率终端客户数/所有曾经终端客户数
“正在死的网点“，比如60天不进货的网点清单
“已经死的网点“，比如90天不进货的网点清单
——如果几个月活跃率下降，老板要赶紧去走访那些“不发货”“正在死”“已经死”的店，为什么，出了什么事情?
是因为业务员无人拜访，需要管理员工拜访率?
是因为店里有日期不良品没退换，需要处理客诉?
是因为消费者促销赠品被截留，需要张贴促销海报?
是因为陈列差导致不动销，需要对员工执行陈列标准奖罚?
肯定有原因的，找到原因，从人员管理、拜访率管理、促销政策、客诉处理、价格管理……解决问题，提高活跃客户。把“正在死”“已经死”的终端“救活”。
否则，会有越来越多“正在死”的客户，变成“已经死”。
▊3.绩效考核，考核存量
首先纠正个常见错误，不要考核“增量”，要考核“存量”。
什么叫做考核 “增量”?
比如告诉员工，新品每天铺货任务十家，超过十家，每铺一家新品奖十元钱。低于十家，每家处罚十元钱。
经销商的基层业务员，逼急了，有的是办法，他们会拆箱铺货，赊销铺货、陈列奖励铺货……
哗，这个铺了一百家，赚了1000元铺货奖励。下个月，又铺了六十家，赚了600元铺货奖励。第三个月，又铺了六十家，赚了600元铺货奖励。然后，你去市场查一下新品铺货率，新品在他区域里，还剩120家有货。不对啊，100+60+60，应该有220家啊?
这就是考核增量的结果。
他们只管铺新品，对新品铺货店没有重点回访，还是跑大店，不跑小店。
结果，会不会新品店把货扔到店里面，没有维护上架，没有陈列，新品卖不动，终端不要货了?
会不会这个店里把我们的新品消费者买赠赠品截留了，新品卖不动，终端不要货了?
会不会市场上有的店新品砸价，终端不赚钱，下次不要货了?
会不会这个店里面有破损需要退换，我们业务员没去，店老板生气，不帮你卖了?
类似这种，三个月新品铺了220家，第四个月新品还剩120家。这种现象太普遍了。
经销商，你的考核需要改变
厂家考核业务员比较辛苦，考核铺货率(因为终端订单数字不在厂家手中)，业务员每个月都要统计铺货率，非常繁琐。
经销商考核业务员就简单了，用每个品项的“进货率”，就可以替代铺货率。
▊1.市场覆盖率不到50%的时候
市场覆盖率不到50%(进货终端客户数/市场总客户数)，这个时候，经销商在当地的客户数基础不够。那就只考核一个维度“进货客户数”。
每个业代的“进货客户数维护目标“=X+Y+Z
X=上月进货终端客户数
Y=本月要求增加的进货客户数
Z=上个月丢失的进货客户数(曾经进货，上个月没进货，就算丢失)
比如，某业代上个月进货终端客户数80个，本月要求增加20个，上个月丢失客户5个。则这个业代本月的进货客户数目标，125个。月底进货客户数超过125个，就奖励20元/家。少于125个处罚15元/家。少于80个处罚30元/家。
效果：业务员出门不但要跑大店熟悉店，还要跑小店陌生店、店里有客诉他会赶紧处理……生怕“进货客户数”下滑，拿不到钱。
提醒：业务员会造假，大单拆小单(一个客户订单拆成八个客户订单)。
监控：执行拿单预售制度，业务员拿单司机送货互相监控。同时老板每天电话复查，实地复查，看有没有拆单拼凑客户数，按十倍处罚。
▊2.市场覆盖率超过50%的时候
市场覆盖率超过50%(进货终端客户数/市场总客户数)，这个时候，就可以同时考核两个维度“进货客户数”“品项数”。
每个业代的“进货客户数维护目标”=X+Y+Z(同上)。
每个业代的“进货品项数维护目标”=A+B+C(品项可以是进货总品项数，也可以是指定一个新品,此处以指定新品举例)。
A=指定新品上月进货客户数;
B=本月要求增加的指定新品进货客户数;
C=上个月丢失的指定新品进货客户数(指定新品曾经进货，上个月没进货，就算丢失)。
▊3.简化
经销商水平不同，本文给出的公式和数字都是举例，大家别在数字上抬杠。报表、细节……都是浮云，思想最重要。最后给大家一个按照如上考核思路，简化的方案，启发思考。
原来的销售额提成制不变，员工每天进货客户数超过15家，当天奖励……元。新品进货客户数超过10家，当天晚上奖励……元。月底进货客户数比上月每下滑一家，处罚……元。
参考我讲的日常管理、数据分析、考核存量、考核方案这四个维度，研发你自己的方法，管好你的生意。
